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  •    2年前 (2018-04-22)  精选干货  已收录 |   抢沙发  86 
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           首先我们谈谈对于合约规划的理解。我相信合同每个公司都会签,但不一定是经过系统性规划的。常见的就是零时性、紧急性的采购需求导致疲于奔命,或者缺项漏项出现成本漏洞,或者责任不清导致扯皮纠纷等等。

           合约规划,是希望在项目前期设计阶段提前规划项目发包的方式、明确需要签订的合同(主要是工程及材料设备采购合同)以及工作界面,是项目管理的重要手段,对采购招标、成本控制以及资金计划有直接的支撑作用(也称合约分判、合同策划),尽可能让合约这个事情能够更有序的签订、执行。

           合约规划是一项综合的项目管理手段,而不仅仅是出于采购、成本角度。既然如此,那肯定就不是采购或成本单一部门能搞定的事情,先从以下维度说明一下合约规划的综合管理作用

           我们强调,特别是工程部门应该要参与。上面列的这四个维度就涉及到采购或合约、成本、工程、财务。第4个维度是一个高阶做法,今天可以不涉及关于指导采购招标这一点,但至少要规划出要签哪些合同,什么时间签等等,当然还有预计的目标成本。大部分公司都应该有采购招标计划,应该与此类似,就看做的深度是怎么样的,举例:

           简单看一下,里面有合约分类,还有个总分包关系,还有范围与界面划分。展示这张表是想强调,合约规划时应该要有清晰的范围与施工界面,不仅仅只是列一个合约名称,很多时候扯皮是因为界面不清,超支可能是因为漏项。这个是模板,具体项目上应用时应该还要有时间与金额,这是第一个要强调的。

           合约规划做的深度,划分好清晰的范围与界面,而不仅仅只是列一个名字。真正熟悉界面的是不是工程?因为这确定是一个涉及到一线执行的事情。所以做这个事情,合约+工程+成本,这三个部门最重要。

           合约提交文本,以会议方式邀请工程参与一起讨论确定合约与成本之间如何配合,还要保障目标成本对的上?有些公司合约与成本是一个部门,那就更方便一点。整体规划的文本应该要事先有一个模板,单独让一个部门来搞是不可能的。标段划分,进场顺序,这些应该是工程来统筹吧?这就是要求各部门先一起来讨论模板,有合约主导的,有成本主导的,有工程主导的,有运营主导的。

           具体要看实践。从了解的案例中来看,大成本(合约、成本)主导,工程参与,运营协助推动协调。凡是做的好的,都表示工程部门在这个事情上配合好,对项目现场管理还是很有好处的。界面不清、扯皮;工程不都是得受累吗?一个项目合约数量的多少,对项目现场管理影响也很大的。工程只关心开工后的事,这是普遍现象。

           再从现场管理这个维度来谈一谈合约规划对于现场管理的影响。除了刚才说的界面问题之外,还有数量问题。举例:

           看看上面这个表,合同数量、总金额、300万以上合同占比(300万以上要招标,集团审批)越细越麻烦,发包颗粒度要适中,匹配管理能力。

           如果没有规划好,工程也没深入思考,提一个,合约招一个。A项目问题明显,A、B总金额基本等量,但合约数量差异太大,并且300万以上的比例太低,说明什么呢?化整为零,可能规避招标与集团审批,这是个风险,这是企业老板所不希望看到的,要不然授权设计就失效了。量小也容易造成成本高,所以合约规划还要系统性审视项目整体的合约数量,看怎么划分更有利于项目管理。这个管理影响进度、成本,对后端的采招、成本部门的工作量都有极大影响。

           对于一个正常项目来说,管理75份合同的工作量、难度,显然比管理267份合同的工作量与难度要小,这是对工程部门也省事的吧?不过,颗粒度、合约数量不是绝对的,这并不是说我们都该做大总包模式。后面会谈到影响因素,到底哪些因素在合约规划时要考虑到。

           垄断这个,是根据区域的情况单独把垄断的拿出来,意味着这部分是要单独发包或指定的了。在当地行业地位高的,对于一些大宗材料可能甲供,比如钢筋,这是一个例子。项目与产品特征,有些公司会有这样的约定,比如中低端产品,装修就给总包做,这也算是一个与项目、产品特征相关的约定。重要在于匹配,门当户对。门当户对模式可能就不一样了,小对大,大对小,又是另一种了。集采,如果集团已经有集采的,无特殊情况区域肯定是要执行的,这部分材料设备就要单独列出来,甲供或甲分包。刚才谈的这些,是我想谈的合约规划的步骤一。

           第二步,是前面强调过的界面划分。这一点,专业问题,能共同参与一定能搞定。这里提供一个格式。

           具体如何去划分界面,就不细讲了。

           第一个是具体专业的界面,第二个是通用界面。可以把那些比较容易扯皮的梳理清楚,明确模式。比如,

     
    颗粒度自由掌握。

    接下来继续步骤三。


     

     

           步骤一、二,需要合约与工程密切配合,步骤三需要合约成本密切配合。特别是对于合约与成本分部门的情况下,很容易出现的问题是成本做成本的,合约做合约的,两个不搭接。这就涉及到合约规划与成本科目的关系。看个例子,这个问题我们要好好讨论讨论。用一个例子和一个模型图来说明。

           这是个例子,景观工程的科目与合约规划。科目比合约细,景观绿化工程合约是几个科目的集合,也有1对1的。也有科目拆分为几个合约的。比如围墙,一分为二。所以很难说,合约规划应该就是成本科目的细项及超细项。

     

           这个模型图描述了合约、控制科目、核算科目(更细的科目)之间的关系。科目的粗细每个公司会有差别,合约发包也会有差别。所以很难用固定的关系去说明,这个模型图就是考虑了这些因素,控制科目、核算科目、合约规划,三者各司其职。实际应用时,相信大家对于科目的应用也会有不同层级的应用,只是不一定叫控制科目、核算科目这样的说法,其实就是一个粗细程度,管理的出发点不同。成本科目未必都要控制到7、8级科目,可能3、4级就OK,但从造价核算角度,是可能到7、8级的。

     

           这个图还要强调的一点就是,做合约规划时,要知道这个合约规划应该对应哪些目标成本科目,对上了,合约与成本才是有协同的,否则目标成本落地到哪里去?还有些特别情况在执行时需要考虑到,即合约可能跨分期,比如这个规划设计合同就是,而一般企业目标成本是一期一期做的,那对于公建、公摊部分要考虑好怎么放。要不然合约不好签,没有成本可用。

     

     

     

           合约规划定范围、界面、金额,在此基础上,加上时间(进场、签约、出图),就是采招计划。这计划节点,当然也是要各部门统一共识、相互承诺了。

     

           时间,很多部门都会抱怨设计。所以在定这个计划的时间要有设计的承诺或对他们提出要求。

           讲合约规划最终都回到一个点,做的好与不好,这不是一个专业能力问题,这是一个管理协同问题。

           上面提的问题,需要从如下四个维度对应。

           范围不精细、金额不精准,应该是比较常见的。所以在执行的时候,可能得有一定的松紧度。这个松紧度涉及到与目标成本的同步刷新。要不然就可能离实际太远,或失去控制。建议目标成本有一定的规划余量,要不然差一点都过不了就难办了。

     

           上表是一个余量管理机制,有条件的可以参照。三级储备,是PMP(项目管理专业认证)很重要的一个理念。另外,如果执行与规划不一致时,要有人拉闸。

    举例:

           某企业年初编制了一版合约规划,在6月份的一次管理研讨会上,采购总监表示90%的合约没有按规划执行,范围和时间都有变化,老板对这个结果表示非常不满意。

    请问:

           谁负责预警、拉闸?

           当合约规划发包模式变化时、范围发生变化时、金额超支时,一定要有人预警,严格的应该要走对应审批流程。规划一套,执行一套,就没有意义了。发包模式变化是大事,应该会有高层审批。范围调整应该会视情况而定,可能是因销售原因导致开发节奏调整。范围变金额肯定变,就要跟成本对接好。很多时候市场影响销售,销售影响开发节奏,开发节奏调整,成本、合约规划会受到影响。

     

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