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  •  大数据工程造价网  5年前 (2015-07-16)  精选干货  已收录 |   抢沙发  10 
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    如果说房企是中国经济大环境下这个池塘里的一群青蛙,那么在过去的十余年里,它都活得很滋润。但是,在2014年,池塘里的水温骤然上升,有一些直接被烫死了,有些则在跳出原有的位置,开始寻求变革。“互联网+”、“事业合伙人”等等,都是外在表现。

    对于一个大块头的企业来说,一切的创新,最终一定需要得到组织的支撑才能够落地。当一个纸箱从二楼搬到三楼需要几个月的时候(注:来自吴军的《浪潮之巅》),上个世纪看似还辉煌的IBM其实走向没落……直到郭士纳对其进行大规模改组,才让大象重新起舞。当下,在转型关口的房地产行业,组织变革的核心在于扁平化,而且标杆房企已经在行动。

    忘掉那些曾经的经典理论吧

    传统组织的特点,表现为典型的层级结构。在一个企业里,高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。董事长和总裁位于金字塔顶,其指令通过一级一级的管理层传递,最终传达到执行者;基层的信息通过一层一层的筛选,最后到达最高决策者。

    经典管理理论中的“管理幅度”理论认为,一个管理者由于时间、精力、知识、能力和经验的限制,其所能管理的下属人数是有限的。随着下属人数的增加,可能存在的相互人际关系数将呈指数增加,信息量和管理难度也是如此,当下属人数增加到一定程度,就超越了管理者所能有效管理的范围。而且越往高层,一个管理者所能有效管理的下属越少。通常,基层管理者能有效管理的下属不超过15-20人,中层管理者能有效管理的下属不超过10人,高层管理者能有效管理的下属不超过7人。

    当一个组织的人数确定后,由于有效管理幅度的限制,就必须增加管理层次,管理层次与管理幅度呈反比。因此,在传统管理模式之下,当组织规模扩大时管理层次就会逐步增加。人心散了,队伍不好带;队伍大了,其实也不好带。

    对比欧美等发达国家市场,目前国内房地产行业的集中度还在不断提升,今年上半年,销售额榜单前十的房企入榜门槛首次突破300亿元,较去年同期增加44亿元,前100房企金额集中度达43.01%。这意味着大浪淘沙之后,中小企业将加快退出市场,存留下来的企业体量会进一步变大。万科就提出10年后销售额将超过4000亿元,市场占有率超过6%。若按照“管理幅度”理论,意味着万科的管理层级要更多,而这与万科正在做的事情恰好与之相反。

    让听到炮火的人决定怎么打

    金字塔形的管理架构,是让拥有资源的人指挥战争,不仅效率低,而且很容易拥兵自重。后方配备的先进设备、优质资源,应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用,提供有效的支持。

    组织扁平化的真正意义在于,组织决策重心的不断下移,让组织决策尽可能产生于发生信息的地方,在听得见炮火的地方和人身上。通俗地说,谁手里拿着枪冲锋陷阵,谁决定应该怎样排兵布阵,如何冲锋杀敌,而不是听坐在指挥部里人瞎逼逼。

    过去,我们常说的扁平化管理,主要是通过信息技术的应用,减少中间层级上传下达的工作量,从而实现减少中间层级的工作量,达到减少中间层级的数量,实现扁平化。移动互联网时代,信息管理扁平化已经走到极致,必须走到组织结构扁平化的深水区。

    IBM在信息技术领域是蓝色巨人,但IBM管理层最多时达18层。由于审批流程过长,当时,要将一个箱子从IBM总部的二楼搬到三楼,竟然需要需要几个月的时间。因为按照法约尔提出的“管理十四条原则”,上级不能越级指挥,下级不能越级请示汇报。搬动一个纸箱,要先打报告,然后经过层层审批;审批后,审批报告再层层向下转达,最后交给替IBM搬家的搬运公司。在搬运公司的任务单上,上个月的任务可能还没有完成呢,现在提交的任务单一个月以后能完成就不错了……而且,经过层层过滤,信息在传递的过程中会失真、扭曲,然后打回重走一遍流程的事情时有发生。用郭士纳的话说,这种状况直到他将IBM溶解掉——其中很重要的一点就是裁掉一些冗余的部门,减少管理层级——大象才重新开始起舞。

    雅居乐此前的“集团—区域公司—分公司”管理架构效率也很低,由于审批速度太慢,月初上报预算最终常常演变为月尾才批复,导致很多计划无法顺利执行,销售和利润受到严重影响。即便在前两年,包括雅居乐白鹭湖在内的众多项目采取大幅降价促销措施,依然连年无法完成目标任务。

    英特尔公司的格鲁夫提出过一个“十倍速变化理论”,即在今后10年里,失败和成功都将以10倍速的节奏发生。旧的秩序将会不攻自破,新的秩序将会出奇一致地朝着同一个方向快速建立。外部环境的快速变化要求企业快速应变。格鲁夫提出“十倍速变化理论”时,尚在PC时代,而在移动互联网时代,应变速度的要求再度被大幅提升,即使“笨重”的房地产行业也概莫能外。

    让对前线战况不清楚的将军指挥战役,必然导致全军覆没。可以说,在这个剧变的时代,对于那些想要变革的企业来说,“管理幅度”、“管理十四条原则”,已经慢慢变得像古装剧中“祖上训诫”一样out了。固守陈规的企业将成为“不能跳舞的大象”。

    雅居乐、万科、中海怎么做?

    标杆之所以成为标杆,在于其在任何的变革上面,永远都走在整个行业的前列,然后被其他人模仿和膜拜。当然,对于后知后觉者来说,学习、模仿标杆企业的做法,然后不断改进,倒不失为一种保险的改良式微创新。

    代表企业1:雅居乐

    危机推动变革,这在雅居乐身上表现得淋漓尽致。

    为了管理扁平化,雅居乐撤销了原来的中间环节区域公司,将分公司再升格为区域公司,将区域公司和分公司进行合并,如惠州、惠阳、河源、花都、从化、长沙、沈阳这7个项目,原来都属于粤东公司,上一级公司为华南区域公司,现在华南区域公司被撤销,粤东公司升格为粤东区域分公司。

    通过撤销区域公司,裁掉冗余的人员,雅居乐成功将以往“集团—区域—分公司”三级管控变更为“集团—区域分公司”的二级管控。架构调整优化后,集团总部的职能集中在制定策略、资金管理、产品标准化、优化及开发新产品;总部七团下辖的8个区域公司的权责则进一步加重,使决策更快、决定更贴合当地市场的情况,并配合“短、平、快‘的策略,确保销售计划得以全面落实。

    以往,佛山雅居乐部分业务需要通过区域公司再上传集团层面,以一个普通的广告投放合同签订为例,签字盖章要去到广州的雅居乐华南区域营销中心,中间耗费大量的时间。扁平化以后,日常的营销事务,只需要佛山区域的营销总监一个人签字即可,效率大大提高。

    通过向区域公司放权,雅居乐精简了管理架构,有助于缩小管理半径,减少内部资源过多消耗或浪费,区域分公司自主权及决策权加强,有助于提高其应变的灵活度,从而能应对快速变化的市场,提高公司效益。

    代表企业2:万科

    作为中国房地产一哥,万科一直走在变革的前头。

    过去一年万科在合伙人机制的基础上大力推动组织架构的变革,力求将万科打造成一个扁平化架构的公司。

    今年4月,万科拿出了一份《万科集团内部创业管理办法》,鼓励员工在万科生态圈内创业,协助万科构建、丰富生态系统,为客户创造价值。这将使得万科的员工分流,组织架构变得更轻,节省大量的管理资源。

    今年下半年的第一天,郁亮签署了《关于集团总部部门调整的决定》。对集团总部组织架构更进一步大调整。具体调整如下:

    1、总裁办公室更名为集团办公室,客户关系、媒体关系和品牌管理职能并入集团办公室;

    2、财务与内控管理部更名为财务与内控中心;

    3、审计监察部更名为监察审计部;

    4、工程管理部与建筑研究中心合并,更名为建筑研究与工程采购中心;

    5、流程与信息管理部更名为流程与信息系统部;

    6、税务管理部更名为税务部;

    7、商业地产管理部更名为商业发展部;

    8、战略投资营销运营管理部更名为事业发展部;

    9、资金管理部更名为资金中心。

    改造完成后,集团总部只负责高级人才聘用、产品研发、资金运作、品牌宣传等职能,区域公司则负责产品精细化、成本控制、项目销售以及利润等。

    根据万科今年5月份股东会透露的信息,6月底之前,万科要完成集团管理扁平化架构的调整。事实上,半年间,北京万科的人员规模已经从最多时的500多人,减少至300余人。改造之后,万科的高管层更加年轻化,创新和服从的特点也更加明显。

    理顺组织构架似乎成了其转型的突破口。

    代表企业3:碧桂园

    白银时代,找客户是最大难题,碧桂园在其营销体系内动了刀子。首先,大幅精简集团营销中心的人力架构,强调其监督与服务的职能;其次,将审批权与资源下放至区域公司,让区域公司根据市场状况自行制定营销策略。

    此外,恒大、万达等标杆企业也在精简机构,推动组织的扁平化。

    代表企业4:中海

    为了集团公司决策能雷厉风行的推行,中海的组织机构也高度扁平化。集团法人层次有十几个层,但管理层级最多只有两层。而投资决策实际上只有一层,每买一块地,从前期考察到中期论证,最后由总经理常务会议确定,都是一层负责到底。

    中海投资管理程序


    小结

    扁平化能够让组织变得更加高效、灵活、民主等一大堆让人垂涎三尺的好处……不过,打住,先别流口水,明源君还有一句非常重要的话要说,这句话是:仅有扁平化组织,而没有对人和企业文化的再造,是远远不够的!

    在担任CEO期间,韦尔奇花了大量时间“造人”。GE因此而成为职业经理人的西点军校,涌现出了大批优秀管理人才。如果缺乏坚实的人才基础,扁平化只是无源之水。

    此外,企业内部沟通是否高效,企业文化是否强大而健康,将直接关系到扁平化改造的结果。VitalSmarts咨询公司的研究表明,企业想要持续地牛逼哄哄,内部沟通就必须要良好,否则玩着玩着就game over了。比如为万科、恒大、碧桂园等共4000余家牛逼哄哄和想要牛逼哄哄的开发商提供服务的明源,前几天就提出“从现在起,明源所有同事开始进入为期半年的试用期”,即是基于公司民主、平等、高效的文化氛围。最典型的,公司没有任何“总”,同事之间均直呼其名,而且连总裁都没有独立的办公室,而是与其他所有员工一样坐在一个大办公室里面,有助于实时沟通。公司没有明确的组织架构,因为组织随时都在变化中,公司内部微信群就是一种组织架构……

    有人将信将疑地问,是真的吗?不信,你可以来看。不服,you can you up!

    那么,问题来了,你公司的董事长/总裁走出办公室了吗?能做得到吗?

    如果还没有做到,那么,你的组织扁平化就还不够彻底!

     

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