消灭经理人？看万科雅居乐中海如何推动组织扁平化

如果说房企是中国经济大环境下这个池塘里的一群青蛙，那么在过去的十余年里，它都活得很滋润。但是，在2014年，池塘里的水温骤然上升，有一些直接被烫死了，有些则在跳出原有的位置，开始寻求变革。“互联网+”、“事业合伙人”等等，都是外在表现。

对于一个大块头的企业来说，一切的创新，最终一定需要得到组织的支撑才能够落地。当一个纸箱从二楼搬到三楼需要几个月的时候（注：来自吴军的《浪潮之巅》），上个世纪看似还辉煌的IBM其实走向没落……直到郭士纳对其进行大规模改组，才让大象重新起舞。当下，在转型关口的房地产行业，组织变革的核心在于扁平化，而且标杆房企已经在行动。

传统组织的特点，表现为典型的层级结构。在一个企业里，高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。董事长和总裁位于金字塔顶，其指令通过一级一级的管理层传递，最终传达到执行者；基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。

经典管理理论中的“管理幅度”理论认为，一个管理者由于时间、精力、知识、能力和经验的限制，其所能管理的下属人数是有限的。随着下属人数的增加，可能存在的相互人际关系数将呈指数增加，信息量和管理难度也是如此，当下属人数增加到一定程度，就超越了管理者所能有效管理的范围。而且越往高层，一个管理者所能有效管理的下属越少。通常，基层管理者能有效管理的下属不超过15-20人，中层管理者能有效管理的下属不超过10人，高层管理者能有效管理的下属不超过7人。

当一个组织的人数确定后，由于有效管理幅度的限制，就必须增加管理层次，管理层次与管理幅度呈反比。因此，在传统管理模式之下，当组织规模扩大时管理层次就会逐步增加。人心散了，队伍不好带；队伍大了，其实也不好带。

对比欧美等发达国家市场，目前国内房地产行业的集中度还在不断提升，今年上半年，销售额榜单前十的房企入榜门槛首次突破300亿元，较去年同期增加44亿元，前100房企金额集中度达43.01%。这意味着大浪淘沙之后，中小企业将加快退出市场，存留下来的企业体量会进一步变大。万科就提出10年后销售额将超过4000亿元，市场占有率超过6%。若按照“管理幅度”理论，意味着万科的管理层级要更多，而这与万科正在做的事情恰好与之相反。

金字塔形的管理架构，是让拥有资源的人指挥战争，不仅效率低，而且很容易拥兵自重。后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持。

组织扁平化的真正意义在于，组织决策重心的不断下移，让组织决策尽可能产生于发生信息的地方，在听得见炮火的地方和人身上。通俗地说，谁手里拿着枪冲锋陷阵，谁决定应该怎样排兵布阵，如何冲锋杀敌，而不是听坐在指挥部里人瞎逼逼。

过去，我们常说的扁平化管理，主要是通过信息技术的应用，减少中间层级上传下达的工作量，从而实现减少中间层级的工作量，达到减少中间层级的数量，实现扁平化。移动互联网时代，信息管理扁平化已经走到极致，必须走到组织结构扁平化的深水区。

IBM在信息技术领域是蓝色巨人，但IBM管理层最多时达18层。由于审批流程过长，当时，要将一个箱子从IBM总部的二楼搬到三楼，竟然需要需要几个月的时间。因为按照法约尔提出的“管理十四条原则”，上级不能越级指挥，下级不能越级请示汇报。搬动一个纸箱，要先打报告，然后经过层层审批；审批后，审批报告再层层向下转达，最后交给替IBM搬家的搬运公司。在搬运公司的任务单上，上个月的任务可能还没有完成呢，现在提交的任务单一个月以后能完成就不错了……而且，经过层层过滤，信息在传递的过程中会失真、扭曲，然后打回重走一遍流程的事情时有发生。用郭士纳的话说，这种状况直到他将IBM溶解掉——其中很重要的一点就是裁掉一些冗余的部门，减少管理层级——大象才重新开始起舞。

雅居乐此前的“集团—区域公司—分公司”管理架构效率也很低，由于审批速度太慢，月初上报预算最终常常演变为月尾才批复，导致很多计划无法顺利执行，销售和利润受到严重影响。即便在前两年，包括雅居乐白鹭湖在内的众多项目采取大幅降价促销措施，依然连年无法完成目标任务。

英特尔公司的格鲁夫提出过一个“十倍速变化理论”，即在今后10年里，失败和成功都将以10倍速的节奏发生。旧的秩序将会不攻自破，新的秩序将会出奇一致地朝着同一个方向快速建立。外部环境的快速变化要求企业快速应变。格鲁夫提出“十倍速变化理论”时，尚在PC时代，而在移动互联网时代，应变速度的要求再度被大幅提升，即使“笨重”的房地产行业也概莫能外。

让对前线战况不清楚的将军指挥战役，必然导致全军覆没。可以说，在这个剧变的时代，对于那些想要变革的企业来说，“管理幅度”、“管理十四条原则”，已经慢慢变得像古装剧中“祖上训诫”一样out了。固守陈规的企业将成为“不能跳舞的大象”。

标杆之所以成为标杆，在于其在任何的变革上面，永远都走在整个行业的前列，然后被其他人模仿和膜拜。当然，对于后知后觉者来说，学习、模仿标杆企业的做法，然后不断改进，倒不失为一种保险的改良式微创新。

►代表企业1：雅居乐

危机推动变革，这在雅居乐身上表现得淋漓尽致。

为了管理扁平化，雅居乐撤销了原来的中间环节区域公司，将分公司再升格为区域公司，将区域公司和分公司进行合并，如惠州、惠阳、河源、花都、从化、长沙、沈阳这7个项目，原来都属于粤东公司，上一级公司为华南区域公司，现在华南区域公司被撤销，粤东公司升格为粤东区域分公司。

通过撤销区域公司，裁掉冗余的人员，雅居乐成功将以往“集团—区域—分公司”三级管控变更为“集团—区域分公司”的二级管控。架构调整优化后，集团总部的职能集中在制定策略、资金管理、产品标准化、优化及开发新产品；总部七团下辖的8个区域公司的权责则进一步加重，使决策更快、决定更贴合当地市场的情况，并配合“短、平、快‘的策略，确保销售计划得以全面落实。

以往，佛山雅居乐部分业务需要通过区域公司再上传集团层面，以一个普通的广告投放合同签订为例，签字盖章要去到广州的雅居乐华南区域营销中心，中间耗费大量的时间。扁平化以后，日常的营销事务，只需要佛山区域的营销总监一个人签字即可，效率大大提高。

通过向区域公司放权，雅居乐精简了管理架构，有助于缩小管理半径，减少内部资源过多消耗或浪费，区域分公司自主权及决策权加强，有助于提高其应变的灵活度，从而能应对快速变化的市场，提高公司效益。

►代表企业2：万科

作为中国房地产一哥，万科一直走在变革的前头。

过去一年万科在合伙人机制的基础上大力推动组织架构的变革，力求将万科打造成一个扁平化架构的公司。

今年4月，万科拿出了一份《万科集团内部创业管理办法》，鼓励员工在万科生态圈内创业，协助万科构建、丰富生态系统，为客户创造价值。这将使得万科的员工分流，组织架构变得更轻，节省大量的管理资源。

今年下半年的第一天，郁亮签署了《关于集团总部部门调整的决定》。对集团总部组织架构更进一步大调整。具体调整如下：

1、总裁办公室更名为集团办公室，客户关系、媒体关系和品牌管理职能并入集团办公室；

2、财务与内控管理部更名为财务与内控中心；

3、审计监察部更名为监察审计部；

4、工程管理部与建筑研究中心合并，更名为建筑研究与工程采购中心；

5、流程与信息管理部更名为流程与信息系统部；

6、税务管理部更名为税务部；

7、商业地产管理部更名为商业发展部；

8、战略投资营销运营管理部更名为事业发展部；

9、资金管理部更名为资金中心。

改造完成后，集团总部只负责高级人才聘用、产品研发、资金运作、品牌宣传等职能，区域公司则负责产品精细化、成本控制、项目销售以及利润等。

根据万科今年5月份股东会透露的信息，6月底之前，万科要完成集团管理扁平化架构的调整。事实上，半年间，北京万科的人员规模已经从最多时的500多人，减少至300余人。改造之后，万科的高管层更加年轻化，创新和服从的特点也更加明显。

理顺组织构架似乎成了其转型的突破口。

►代表企业3：碧桂园

白银时代，找客户是最大难题，碧桂园在其营销体系内动了刀子。首先，大幅精简集团营销中心的人力架构，强调其监督与服务的职能；其次，将审批权与资源下放至区域公司，让区域公司根据市场状况自行制定营销策略。

此外，恒大、万达等标杆企业也在精简机构，推动组织的扁平化。

►代表企业4：中海

为了集团公司决策能雷厉风行的推行，中海的组织机构也高度扁平化。集团法人层次有十几个层，但管理层级最多只有两层。而投资决策实际上只有一层，每买一块地，从前期考察到中期论证，最后由总经理常务会议确定，都是一层负责到底。

中海投资管理程序

扁平化能够让组织变得更加高效、灵活、民主等一大堆让人垂涎三尺的好处……不过，打住，先别流口水，明源君还有一句非常重要的话要说，这句话是：仅有扁平化组织，而没有对人和企业文化的再造，是远远不够的！

在担任CEO期间，韦尔奇花了大量时间“造人”。GE因此而成为职业经理人的西点军校，涌现出了大批优秀管理人才。如果缺乏坚实的人才基础，扁平化只是无源之水。

此外，企业内部沟通是否高效，企业文化是否强大而健康，将直接关系到扁平化改造的结果。VitalSmarts咨询公司的研究表明，企业想要持续地牛逼哄哄，内部沟通就必须要良好，否则玩着玩着就game over了。比如为万科、恒大、碧桂园等共4000余家牛逼哄哄和想要牛逼哄哄的开发商提供服务的明源，前几天就提出“从现在起，明源所有同事开始进入为期半年的试用期”，即是基于公司民主、平等、高效的文化氛围。最典型的，公司没有任何“总”，同事之间均直呼其名，而且连总裁都没有独立的办公室，而是与其他所有员工一样坐在一个大办公室里面，有助于实时沟通。公司没有明确的组织架构，因为组织随时都在变化中，公司内部微信群就是一种组织架构……

有人将信将疑地问，是真的吗？不信，你可以来看。不服，you can you up！

那么，问题来了，你公司的董事长/总裁走出办公室了吗？能做得到吗？

如果还没有做到，那么，你的组织扁平化就还不够彻底！