学融创、佳兆业这样控动态成本，靠谱

虽然最终融创和佳兆业未能如愿共谱“恋曲”，但是他们在企业文化和管理风格上，倒是有很多的异曲同工之处，这点也是笔者在跟融创内部人员交流的过程中了解到的。本文结合近期“地产成本圈”（加群主个人微信JoleandSophia申请加入）关于动态成本管理的群话题讨论，截取融创、佳兆业项目动态成本的一些管理切片，来分享动态成本管理的一些方法和策略。

动态成本为即时成本而非实际发生成本

房地产开发企业通常将动态成本定义为实时反映的即时成本，而非实际发生成本。动态成本=合同性成本（含已结算和未结算）+非合同性成本+待发生成本。

非合同性成本是指发生在一个工程项目所有没有合同的成本类支出，例如报建费、管理费，就这一点上，“地产成本圈”有多位群友支持三项目费用应在动态成本核算中体现，跟目标成本保持一致的信息，三项费用及时更新，以便和目标成本作对比。

动态成本的管理要做到已发生成本项即时录入分析；未发生成本项应能准确预估可能发生的费项和金额。随时掌握动态成本在目标成本的可控范围内，若发生偏差，及时寻找原因，并制定纠偏措施。已发生部分，做好统计分析就好；主要是待发生部分，有时候会漏项或者预估过多，难把控，不准确。

待发生成本的预估跟动态成本的准确性有着很大的关系，待发生的每月应有统计台账：形象进度、累计完成产值、应付进度款、签证、变更（金额或预估），预估准确度与成本人员的经验和分析直接相关，建议多回顾已完成项目同类合同经济指标。

项目动态成本管理，成本要动态管理

融创成本动态控制的做法是，各项目公司必须依据已批准的成本指标，对项目开发过程中各阶段的业务活动进行连续监控，制定控制成本的措施方案。

项目公司运营部必须参与和控制所有影响项目成本的业务活动，包括但不限于：设计方案优化，业务分包（招投标），材料设备采购比价、限价，合同签订，设计变更及现场签证，合同付款等。

项目公司运营部负责建立动态成本台账（包括合同台帐、设计变更台帐和现场签证台帐），项目公司财务部负责建立管理费用支出及贷款利息成本台账，集团运营中心销售管理部建立天津公司销售费用台帐，登记、审核实际发生成本是否在成本控制指标规定范围内。

绿地成本的动态监控，一是进行实时监控。事业部各部门按成本管理制度的规定分别建立各自的合同台账和付款台账，实时对比已经签订合同和目标成本的关系，并判断剩余成本（目标成本减去已经发生成本）是否能保证项目竣工交付目标的实现。实时监控是事业部定期报告和目标成本调整的基础。

二是事业部定期报告。

首先，事业部每季度结束后的下月15号前，向集团技发部提交《**项目**阶段目标成本执行情况表》，集团各部门按各自分工进行核算评价，并对目标成本的执行情况进行汇总排名。其次，在施工过程中，事业部应及时跟踪工程成本的执行情况，在进度的关键节点上应进行成本预测，成本预测的次数和具体节点可根据项目的不同情况分别确定，但无论何种情况，在主体结构封顶后的30 个日内，事业部都应对工程成本进行预测，编报《项目工程成本预测明细表》和最近一次定期报告上报集团成本管理部门。

三是集团技术管理产品研发部报告。

首先，根据事业部上报情况，各分管部门应提供相应的说明分析，交技发部进行汇总，集团技发部定期向总部主管领导提供各项目成本执行情况的报表，对已经超支和预计超支的成本项目重点进行说明分析。

此外，还要进行文件资料的归档管理。集团和事业部要加强对项目成本文件及资料的归档管理工作，建立健全相应的档案管理制度，并将责任落实到具体的管理人员。

绿地目标成本和动态成本明细表如下：

动态成本过程跟踪、预警与管控

1.编制动态成本分析监控表

在讨论中，郑州张总分享了一个动态成本监控表格，详细、直观，在excel表联中包括合同管理、付款台账、变更签证、变更签证附表、目标成本、动态监控表、项目评估指标、合同汇总情况、实际成本。

以某项目四期的动态成本管理为例，有如下表格范例：

张总还建议，将这套表格做好关联，梳理好，为以后上专业软件也是非常有帮助的。传统是基础，专业软件是提升，同时能够预警。从表格反映的数据，成本人员更要做的是分析数据背后的原因。

此外，晋中金汇海李总也分享了一个表格（为免于侵权，数据抹去或虚拟）：

2.月度成本差异分析表

《成本差异分析表》是进行成本核算及经营情况分析的主要文件，融创编制成本差异分析表时，由各公司运营部依据《月度成本动态控制表》于每月3日前完成，同时上报集团运营中心成本管理部。《月度成本动态控制表》根据《合同台帐》、《设计变更台帐》和《现场签证台帐》汇总而成。

根据签订的各类分包合同的内容确定《合同台帐》项目的分类明细划分，合同金额应为合同价款真实值，如签订合同时为暂定金额，在规定时间内确定真实的合同价款后，填入合同金额表内。

《设计变更台帐》和《现场签证台帐》的项目，按照《合同台帐》的分类明细进行划分，同《合同台帐》建立一一对应关系。

项目公司在完成《成本差异分析表》的同时，应提出上月成本核算意见，以供进行项目经济分析使用。其主要内容应包括：直接成本和非直接成本上月的总体变动情况（超支或节省）及趋势判断；直接成本和非直接成本在上月发生较大变动（超支或节省）的成本细项的变动情况及趋势判断；实际发生成本与成本指标的比较和说明及控制成本的建议。

签证和设计变更类属于合同性成本吗？有群友认为，金额不大的可以纳入合同范围，超过一定金额的另行签订协议，视公司制度和发生的实际情况而定。如有的公司规定30万、有的规定50万。

3.过程跟踪与预警

佳兆业开发成本的跟踪，一是跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成；二是汇总编制集团成本月报表；三是分析、总结项目成本控制情况，并按要求将有关意见反馈给地区公司，协助、督促地区公司做好项目操作过程中的成本控制工作。

佳兆业根据管理的需要，项目成本审核分为报送审核、现场审核及内外联合审核三种形式：

现场审核：指集团负责招标的项目的标底预算，集团成本管理部负责审核地区公司成本部编制的标底预算，审核标底是否按有关制度和标准执行，相关材料和信息是否真实。

报送审核：指集团负责招标的项目及非集团负责招标项目超出1000万元以上的竣工结算，集团成本管理部负责审核由地区公司成本部编制的形成最终结算的所有资料（包括结算计价计量、成本指标对比分析及竣工后评价等工作）。

内外联合审核：对于集团负责招标的项目及非集团负责招标项目超出1000万元以上的竣工结算，集团成本管理部视需要可委托公司以外的造价咨询专业机构进行专项审核。

而融创的预警操作要求，第一，只要某个成本细项即将发生超支或很大可能超支（如已订经济合同总价已超支，变更设计测算已超支等）就必须预警，而不是成本科目超支再预警。

第二，运营部负责人是直接成本（不含贷款利息）超支的预警责任人，财务部负责人是管理费用及贷款利息超支预警责任人。

第三，异地公司运营部负责人是销售费用超支的预警责任人，集团运营中心销售管理部负责人是天津公司销售费用超支的预警责任人。

第四，直接成本项（不含贷款利息），针对每一开发项目由运营部按项目计划将目标成本分解，设置阶段控制目标，若某个阶段成本超该阶段成本控制目标，就等于超成本细项，运营部进行成本预警。

第五，管理费用及贷款利息项，由项目公司财务部按经营计划设置阶段控制目标，只要执行中突破该阶段控制目标，就等于超过成本细项，财务部进行成本预警。

第六，异地公司销售费用由运营部按销售费用计划设置阶段控制目标，只要执行中突破该阶段控制目标，就等于超过成本细项，运营部进行成本预警。

第七，天津公司销售费用由集团运营中心销售管理部按销售费用计划设置阶段控制目标，只要执行中突破该阶段控制目标，就等于超过成本细项，集团运营中心销售管理部进行成本预警。

第八，所有成本预警均应填写《项目成本细项超支预警表》并按表中程序进行审批。情况紧急时（如工程事故处理）可先口头预警，但必须在三日内补办书面审批文件。

基于动态成本管理寻求有效的成本管控措施

动态成本超的原因主要就是量和价，量的原因与当时测算指标不准有关，历史经验数据很重要，实际发生如果超了，只能跨科目费用调剂。采取措施为：项目定位、方案的经济比选及优化、推行限额设计及设计索赔、合同约定设计产生的无效成本的奖罚。价超了通常是跟我们材料配置标准变动有关，可在不影响销售的情况下，组织营销、工程、设计进行讨论进行优化。

根据以往项目经验，制定无效成本防范措施，做好事前预控；制定施工图审查责任造成的无效成本的管理落地制度。对市场波动引起的价格变动，非材料配置标准原因如何预控？有些是不能预控的，只能调整。政策发生变化的，比如电力配套，国家规定是纳入市场，但是地方保护和对政策的理解程度不一样。

例如，曾经有个项目当时预估的电力费用属于自主招标确定的，单方做下来也就80左右，但是后期实际执行中，需要按照电力配套费执行，价格一下就上涨到108元，这种调整是没有办法预控的，只能是给予调整。

新城市新拿地项目成本比较难控，一些地方的特殊费项。对欲进入的市场要做好前期调研工作，尽量考虑周全。项目实施阶段的成本控制措施则在于：如合格供方的选择、合理的招标划分及工程界面划分，工程量清单的准确性，合同风险条款的约定，报价分析及投标单位的承诺作为合同附件。

形象进度产值审核上，成本人员一定要亲临现场掌握实际进度，预防未完成项目提前支付进度款。措施：一是要有可落地的管控制度，二是成本人员加强把控。案例：某项目单体工程70多栋，三家总包单位虚报形象进度，工程部、监理已签字确认，成本部人员审核时，与监理、工程部、总包、咨询去现场查看毎栋楼的实际进度，核减了30%的工作量。

设计变更、签证的报批及确认。现场签证的管控措施：签证事由必须清楚：形成签证的原因、栋号及部位、工程量、详细内容、工序、附图，不能按图计量的，需要现场确认的，必须有监理、施工、咨询机构（若有）、工程部、成本部人员在现场共同签字确认方可作为结算依据。例如，某河堤欲施工作为临时道路，设计有方案，并进行成本核算。施工过程中工程部、监理、施工搞了很多签证，并未报批，完成后要求做结算。

有些联系单计入动态成本的时候需要分类，有些上行联系单和下行联系单会重复同样的工作内容。成本人员大脑中各个合同承包范围一定要清晰，审核过程要重点预防重复的工作内容。

过程管理与工程部有很大的关系，需要有完善并能真正落地的制度，否则会形成很大的漏洞。对策：联系单签证要及时，重点控制在于工程部。可落地的制度管控：工程部和设计部口头向施工单位下发指令，合同交底的时候，施工前说清楚，没有联系单，未按制度流程审批的签证不得计入结算，避免事后通知成本部的被动管理。

倘若进度款不能及时支付，变更签证在过程中不确认或有分歧搁置，结算时才处理，导致动态成本失真，产生结算纠纷，对策在于：变更签证一事一确认，一月一清；不能解决的及时上报争议，得到领导支持，及时处理，事前有预估，事后有确认。

对于暂定价合同，包括单价包干和定额计价的，合同条款要有明确修正规则，成本人员要重点盯，特别是一样容易出现三边工程的，像总包、装修、园林、消防等合同。例如景观施工，设计不到位，边设计边施工，大部分的苗木都是新增的，施工单位施工过程中要求确价，不确价就停工，而且要价很高，有时候为了交房，苗木单价就签高了。

对大宗材料的变化或者规范相应调整，像钢筋、砼、人工、铝型材等市场价波动，消防要求调整等保持敏感度，在动态成本回顾时要有预估；材料调整幅度在合同中要约定清楚。认价材料，多渠道询价，充分考虑采购量、付款方式、运输成本等因素，确定合理的市场价格。实施前确定，避免事中被动。

此外，应避免或减少数据分摊错误，确保无合同费项的疏漏，重视隐蔽工程验收记录准确性，超目标成本预警后的跟踪和后续动作也很重要，更新动态售价也很重要，收支都更新了才能反映真实的动态利润率。

动态成本超支下，如何挽回成本失控局面

融创的项目成本超支的处理措施，由项目公司运营部按《成本细项超支预警的范围和要求》、填写《项目成本细项超支预警表》，以书面形式报集团运营中心备案或审批。

首先，不使用不可预见费，拟采取降低成本措施补救，由公司总经理审批；

其次，拟使用不可预见费弥补，调整细项成本，报集团运营中心成本管理部审核后由运营中心总经理、集团主管副总裁审批；

再次，需要突破项目目标成本时，必须经集团运营中心管理部及运营中心总经理审核后，呈集团主管副总裁、集团总裁审批。

此外，在项目实施过程中，因经营计划调整引起成本细项的目标成本的增加或减少，应及时报集团运营中心审查，并根据上述规定进行处理。

小结

在真实的动态成本管理场景中，现场成本管理并非一成不变，因此要因地制宜、量体裁衣、灵活应变。在企业中，决策层往往并不关心某几个单项的价格高了，更注重的是项目整体目标，成本管理一定要注重项目收益和运营节奏，更重要的是管理视角，而非业务视角。