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  •  大数据工程造价网  5年前 (2015-08-01)  精选干货  已收录 |   抢沙发  31 
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    在每周【地产成本圈】的群话题讨论里,总能迸出许多成本管理智慧的火花,2015年的群话题讨论进展到第11期,这次由龙光地产采招团队的小伙伴们组团“值班”,过程中精彩不断。

    本文结合本次话题讨论的主题——阳光采购管理,及群讨论内容,来谈谈当前采购管理的透明化和阳光化进程。

     

    对供应商的要求与考察

    关于对供应商的要求,群友们提出了很多自己的观点:比如必须为工厂的商务人员,或工厂指定的授权供应商;又如在邀请供应商参与投标,或者供应商考察阶段,就应该对供应商表明廉洁要求;在供应商选择上要提前筛选,尽量选择有标杆合作经历的、行业领先的供应商;要求供应商提供已合作的情况,通过多渠道了解供应商是否有不“阳光”的先例。也有群友认为其更看重投标联系人的专业技术水平和沟通能力。

    有群友举例其考察小组成员如下:

    另有群友提出,招标工作小组由城市(项目)公司总经理、主管副总经理、合约部、技发部、工程部负责人共同组成。招标工作小组组长为城市(项目)公司总经理,副组长为主管副总经理,招标工作小组组成人员不得少于5人。

    在组织考察时都会对供应商明确,如果出现违反廉洁事宜,将列入黑名单。

    有群友提到其所在企业的城市公司也在建立一些入库名单,集团配合筛选。对于重点的专业,一定要集团参与考察。一线要入资源库,也是要集团相关线条审批供应商资料的,这样能有效的把控供应商质量。

    资源库如能区域和总部联动,有利于保证优秀的施工单位能得到充分利用,信息也能及时共享。

    不过地域也存在差别,各城市公司可以根据地域优势进行考评,加入当地城市公司资源库。

    对于同一供应商按签属合同不同类别分别进行考核评判履约综合能力。

     

    阳光采招过程管理流程优化路径

    公开透明是采招管理规范化的发展趋势,一般而言,采购过程管理流程如下图所示。

    招采过程的实际操作上,招标都是线上进行,每一步流程都有审批和监督人员,经办人能做特殊操作的可能性也比较少。有群友表示非常欣赏这种做法,全过程都拿到线上,这样做相对公平。

    值班班长鲜工认为,采购首先应从计划阶段开始审批。所有的招采流程都是在一个线上平台进行的,供应商只需要在同样的线上操作平台上进行招标文件下载、回标、招标文件答疑等,实现了一定程度的公平。所有评标、回标文件相关人员都可以看到,最终有逐级领导审批,杜绝了个别领导拍板影响招标,也实现了招标过程的可追溯性。从计划阶段,针对成本指标,运行节点会对这项采购计划的可操作性、及时性有个判断。然后入围单位的审批、标书的审批都是各专业线进行审批后方能正式发出。

    有群友提出,在时间比较紧的情况下是否来得及?实际上,线上招标都在网上进行,回标、评标都比较快的。

    也有群友提出,线上招标只是改变招标双方传递招投标资料的一种方式,企业理念及人的因素不改变无法真正阳光。而实际上,很多信息是公开的,后期也能查询得到,线上招标不仅仅改变了传递方式,当所有人都可以通过系统查询到经办人的每一步操作,它就很有效。

     

    良好的供应商反馈机制

    线上操作有个好处就是供应商还可以通过平台进行反馈,如果有人对其进行吃拿卡要,他可以通过平台投诉,集团会收到投诉。

    群友举例道,供应商的反馈机制主要有两种途径:一是招标文件中廉洁协议明确告诉供应商该公司的审计联系方式,可以投诉;二是在采招平台上有对应的投诉方式,可以供供应商反馈合作中的任何问题,所有相关人员均会收到邮件及系统提示。反馈机制一方面是对供应商的保护,一方面也是对采招工程师的约束。

    系统有投诉渠道,也有查询渠道。反馈机制也不仅仅对廉洁问题有用,有群友所在企业也开通了咨询的功能,可让供应商查询到结算、进度款等审批进度。

    1.阳光采购平台建设4步走

    以H企为例,阳光采购有以下几大关键点:

    首先是明确权责。采购业务遵循成本、采购、工程三权分立原则,确保找单位、定价、用单位权限区分,工程部负责技术标准的制定,成本部负责制定参考价及组织评定经济标,采购部负责全过程操作,采购决策小组进行最终决策。

    其次是梳理流程。遵循“无计划不采购”原则,要求实现采购进度可控、可知、可预测,根据年度规划形成集中采购,降低成本,同时通过系统严控,固化流程,规范操作。

    再次,用好外网平台。对外发布采购信息,设定入围条件系统筛选供应商,如下图所示,在线编辑及审批标书文件和标底,通过电子招标,实现采购过程无纸化。

    供应商在外网平台参与投标,首先应通过外网查看各项目招标预告,报名符合条件的招标,并等待入围;其次,入围后下载标书,对标书有疑问可在线发起答疑,答疑无异议后上传标书,完成在线回标;再次,房企以技术标合格、经济标最低价中标原则,根据回标确定中标单位,并对外公布。如下图所示。

    在这其中,一方面,招标须知由采购部门编制并审核,技术要求由工程部编制并审核,成本清单及合同文件由成本部编制并审核,图纸由设计部编制并审核,各分卷编制后统一发起标书文件审批,经由各部门审批通过后形成最终文件;另一方面,编制标底控制成本,标底在线审核保证开标前标底加密,保证其有效性及参考价值,为后续评标提供重要依据,同时分析标底与实际报价偏差率,及标底制定的准确性,反向修正后续项目标底编制,使标底更具参考价值。

    通过阳光采购的平台,一来,可根据入围条件快速筛选符合条件的供应商,将风险问题前置;二来,在线发标、回标、答疑澄清,内外网信息统一,采购过程规范高效,信息公开透明,有效防止了篡改标书文件等腐败行为;三来,数据快速提炼,在线生成定标报告,大大提高了采购效率。

    2.基于采购关键点,强化协同,提高采购质量

    从中短期看来,房企采购管理需要建立并规范采购过程的关键管理点,并使各项采购工作在各阶段均能被追踪和监控。招标需求部门发起采购申请后至正式发标前,招标部门需和需求部门、相关领导就招标技术要求、招标图纸、工期要求、成本要求、招标人资质要求、标段划分、招标方式、承包方式等内容进行交底,并对招标流程、付款方式、评定标原则、招标时间、招标小组成员等达成共识,以确保招标能够顺利、高效进行。

    从招标实践来看,很多企业招标出现问题,往往在于招标前端风险控制不到位,特别是跨部门沟通存在很多问题。

    比如,需求部门提供的设计图纸不是最新版、招标的工期要求发生变化但招标部门不知道、标的在招标时就已经超出了成本要求、前期风险未识别或在评定标原则等方面未达成共识等。

    3.加强采购计划异常监控,保障过程透明可追溯

    第一,加强对关键合同采购进度异常的监控。进度异常就是实际执行的招标计划与前期设定的招标计划在进度上不匹配,特别是关键节点的延迟,影响很大。在对招标过程异常进行监控时,可借助信息化管理工具。如下图所示,系统报表清晰展现了各个关键合同执行中的节点状态,并用不同颜色标注,后期采取相应的管控措施。

    第二,加强对招标责任主体变更的监控。有些招标的责任主体,在前期明确由总部组织和实施的,但在执行时未严格执行,而是由项目公司直接组织发起,且并未通过总部审批,这种异常需要重点关注。还有些招标的责任主体,在前期明确由项目公司负责,但由于公司刚成立,或者相关责任人对流程、业务不了解,还需要总部组织或协调进行,这种异常也要重点关注,必要时需进行集中培训和考核,确保项目公司能独立完成招标工作。

    第三,加强对招标方式变更的监控。首先要对采购方式进行规范管理,主要通过直接采购、比价、特殊确认供方、邀请招标、招投标等多种采购方式按需灵活选择,保证招标效率与质量的平衡。同时,需要对不同规模的招标进行权责等的规范界定。比如有企业规定,针对一般和小额的采购产品可采取直接采购或比价采购的方式,而对一些批量大、价值高的产品,则采用邀约招标或公开招标。在招标前期明确招标方式后,在招标实际执行时,若供应商不足或时间紧迫等其他原因,需要变更招标方式,也要像明确招标方式时一样,上报集团总裁审批后才能调整。

    第四,加强对采购控制价变更的监控。采购控制价需要进行规范化编审,主要通过分类控制、权责合理来规避后期执行混乱。在采购控制价编制和审核上,T企的控制价主要界定为工程类、材料设备类和其他类,工程类的招标控制价由成本管理中心或其委托的专业咨询公司编制,然后由各项目成本负责人负责审核;设备类控制价则由物资采购中心负责编制,并有效落实控制价不超过目标成本;除上述两类以外的其他招标控制价则由相关对应部门编制。

    第五,加强对内外部投诉的监控。在招标过程中,不管是内部业务部门的投诉或反馈,还是外部投标方的投诉,都有可能反映出企业在招标过程中的“公平、公开、公正、透明”的原则问题,必须引起企业管理者的高度重视,一经发现,务必严肃处理。

     

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