前言：
在分享万科企业文化之前，先和大家分享一下下面这个理论：
一个人的知识和经验是这个人的立足和成功之本，是他的核心竞争力，然而这个核心竞争力有的时候会形成一个圈，把他固化在圈里，于是他总从他的圈里看外面，很坚持，坚定的认为自己是对的，如果他不跳出这个圈来思考，他就会慢慢被自己画的圈圈死。
分享嘉宾：深圳-烽火，曾长期服务于万科，后加盟赛普咨询
正文：
我讲万科文化，主要集中在万科专业管理文化，不谈专业技术问题和企业管理。
首先，我认为第一个关键词是：交圈
交圈这个词在万科用得非常多，万科交圈的含义，其实就是沟通。
简单的说，就是你把你的观点说出来，然后让沟通的对方把他的观点说出来，大家将观点进行交圈，寻找到其中的交集，通过不断的交圈，把交集不断扩大，最终达成一致意见。
表面上看，这个交圈是很简单的，也很容易实现，但实际在很多企业里，这个很难，因为有部门壁垒。
什么是部门壁垒呢？
例如你去找其他部门的人说工作上的事情，其他部门的人说，你跟我领导说吧，让他来跟我说，很多情况下，跨部门的人，是不会把本部门业务和其他部门进行充分沟通的，也就是不会实现真正的交圈。这个就是部门壁垒。
吉林-豆爸（某集团副总，有极其丰富的五星级酒店与综合体经验）
及时沟通（消除误解或信息平衡，统一意见或目标）并最终执行成功很重要，这个就是一个团队跟一帮团伙本质的区别
深圳-烽火
豆爸说的对，团队沟通很重要，但很多人认为，本部门可以是一个团队，跨部门就不是一个团队了，于是出现了壁垒。而万科的交圈文化，就是为了解决部门团队壁垒的。不同部门的人员，需要充分交圈。
交圈表现：
在万科，部门领导问下属，某个工作是什么情况，下属答曰：怎样，怎样......，然后领导会经常问，这个问题你跟工程部交圈没有？跟客服部交圈没有？跟营销部交圈没有？交圈结果怎样？这个就是万科的交圈文化。
广州-蔷薇-成本
那如果领导没有问，下属是不是需要主动向领导汇报交圈结果？
深圳-烽火
是，员工也会经常主动跟领导说，这个问题我找过营销的某某交圈了，结论怎样怎样。
有部门间的矛盾、有部门间的责任推诿，这些都会导致沟通障碍，为什么万科要定义为交圈，就是沟通过程中，总有一块是两者的交集，双方均认可的，通过多次的交圈，不断把双方认可的范围扩大，员工层面没有交到圈的事情，部门经理层面交圈。
万科的交圈的另外一个含义，就是沟通的目标是：找到双方共同认可的区域，部门经理没有交到圈的事情，由总监级别去交圈，总之，每个层级都要有交圈的理念和目标，并且实现交圈的效果。否则沟通遇到障碍，就把整个事情往上一级领导踢皮球，那么沟通就出问题了。
我们从万科的交圈文化里面，要看到一点：那就是任何层级，都需要在沟通中，尽量去扩大共同认可的区域，把重点放在这部分，而不是因为存在有分歧的地方，从而放弃整个沟通过程和成果
吉林-豆爸-工程
这里其实还有个利益问题，很多时候部门（或个人）利益跟公司整体（或部门整体）利益是有矛盾的，这个时候对沟通的自觉性就会打折扣，这就需要领导有一点的管理经验和处事方法了
杭州-二马-预算
我现在碰到是当需要做个事情时你问这个部门他们推到另个部门，这样踢皮球，这样不可能交上的。
吉林-豆爸-工程
二马，你错了，这个时候其实更需要沟通，往往部门壁垒就是一些小事引起的，部门矛盾可以上层多协调
我喜欢万科的氛围，我平时也是这么做的，嘻嘻
工作中只要沟通，很多问题都可以很快解决
大公司为什么很多小公司模仿不了，关键是在公司底蕴（公司文化对员工的影响力）
深圳-烽火
下面我说万科专业管理文化的第二点：分享
万科员工能够快速成长，跟它的丰富的培训有关系，从文化角度看，有一块是很重要的，那就是分享文化。
万科部门每周开例会，例会一半的内容是本周工作情况，另外一半，是每个人要分享本周专业上的一点心得，这种心得，有的时候是经验，有的时候是某个报告，有的时候是工作中遇到的一些问题，经常在例会中，员工们这么开头：我给大家分享一下我这周做的一个计划。。。。
这种分享，不一定是前辈对晚辈，在万科，你就算是新员工，只要你在工作中有了那么一点体会，就算是别人都已经知道的东西，你都可以拿出来分享
很多技术人员，非常担心我的技术被人学走了，那么我就失去竞争力了，这个在万科基本上是不存在的，万科对人员的认可、上级对下级的提拔，你是否有分享精神，你是否能促进其他人专业成长，这个是一个很重要的部分，同样的两个人，一个人搞技术堡垒，虽然技术很牛，但从来不跟人分享，另外一个人，技术可能差点，但乐于跟大家分享，那么万科肯定提拔的是第二个人，同时第二个人在部门员工眼中地位更高。
在万科，经常可以看到的是，两个员工在业务沟通的时候，遇到一个问题，甲会跟乙说，我跟你分享一下我在另外一个项目的经验吧。。。。
所以，在万科，分享这个词也是经常听到的。这个已经形成了一种文化
分享能给自己带来快乐，同时不但能对别人有帮助，同时也能提高自己。现在这个信息沟通如此迅捷的年代，想搞技术堡垒是行不通的。
分享带来快乐，这也是万科文化中的：快乐工作
江苏-nj112-成本
多好的工作氛围啊！
万科的企业文化真好
吉林-豆爸
呵呵，我在网易结构论坛做了几年版主，最大的感受就是很多朋友（网易网友）很懂得分享，这个是支持很多论坛发展很基本的一点
长春-Grubby
烽火讲的可能是万科血统最纯正的文化 可是各地执行和传承的程度就会有所不同 至少在吉林区域的万科 焦圈和分享就会差很多
深圳-西风-成本
那么 烽火 在万科 有没有员工受打压排挤的情况？
深圳-烽火
也有，但是不会像其他企业那么多
吉林-豆爸
刚才烽火说的（交圈--分享），这个是需要一定的时间积累的，而且跟一个分公司最初的领导者的气质很有关系
深圳-烽火
所以说，这个已经是企业文化了，不是所有企业都想学就能学到的
万科不同城市会有些差异，但大部分城市差不多，万科有通用资质模型，满足这种模型的人，提升更快
广州-蔷薇
通用资质模型 ？
吉林-豆爸
就是人事部门搞的一个考评标准吧，考评标准里据说能检测出各种管理者的管理特性，并以此分类，有A\B\C\D类，各种类别的管理者适合的管理岗位都不太一样，呵呵
深圳-烽火
不是考评标准，豆爸你说的哪个是岗位能力模型或者岗位适用性评测，通用资质模型跟岗位没关系
这个不算考评标准，但很正的万科人，你去核对，他们身上的感觉，跟模型很相近的，这个通用资质模型，员工层和总经理都可以适用的
“通用资质模型”包括“职业操守、客户意识、结果导向、开放合作、学习成长、理想激情、前瞻思维、持续创新、追求卓越”等九个维度
下面解释一下其中几点：
学习成长：
有些朋友判断问题的时候，经常容易一竿子打死，其实有的事情，有好有不好，你不能因为看到其中不好的地方，就连同好的地方一并否认，学习成长很重要的地方在于，你要能够找到对方的可学之处。例如说，刚说的企业文化，有些朋友就只看到了洗脑，而忽略的它的正向激励
前瞻思维：
看问题不能局限于局部，要看到这个事情对后面的影响。
持续创新：
如果看到一个新方法，先质疑，如果质疑成立了，这个新方法就可以不采用，这种状态其实就是缺乏创新精神。任何新方法出来时，总是可以有质疑的角度来否定它，尝试去思考新方法的有利的一面，并去认同它，这样才有创新精神
追求卓越：
如果别的企业或者别人能够做得很好，我们总是想的这个事情我们做不了，那么其实从个人状态里面，就没有追求卓越的理念。你应该想的是，别人能做好，我为什么做不好，如果我自身的问题，我怎么改变，如果是环境的问题，我怎么去影响环境
吉林-豆爸
以前我的领导也跟我说过类似的话，跟上级（或老板）汇报时，如果要否定既定的方案的，必须要拿出自己的合理方案来，而且要多拿几个方案（带数据分析），即使现有方案有瑕疵，最多是提醒，而不能去否定它，慢慢总结过程中的问题，以战略结果为重。
深圳-烽火
下面讲第三个关键词：对标
对标这个词，我们应该都看过，例如万科的成本对标，我们成本体系里面，看到过成本对标这个概念。
万科是一个推崇标准化的企业，另外，万科是一个推崇标杆的企业，企业文化里的对标，指的是与标杆对比的文化，如果把标准化成果也作为一种标杆，那么对标里面也包含与标准对比。
在万科，经常会看到这种现象：
员工向领导汇报问题，领导问，你这个事情，做了对标没有？
表面上看，这种对标，是简单的与标杆进行比较一下，但更深层次的，是一种追求卓越的文化标杆一定是优秀的，要去跟标杆做对标，也就是相当于，你要让你的方法、成果与标杆接近
琼-阿庆嫂
问个幼稚的问题：万科的对标数据从哪里获得
深圳-烽火
阿庆嫂问的是：标杆从哪来？全方位的。例如集团自己找标杆，以前万科把帕尔迪、新鸿基作为标杆，不断在对标学习。城市公司可以找到一个标杆，部门可以找标杆，每块业务可以找标杆，甚至任何事项，都可以有个标杆去对、去学习
还有万科企业自身积累的经验数据
这种对标思维，已经形成了文化，每个员工在做事情的时候，经常会给自己找一个标杆，去对比参照
深圳-西风
那么 找的这些 怎么能让大家认为是标杆？
琼-阿庆嫂
呵呵，我是想说，如果在海南我们将万科定为我们公司的标杆，你无法获得万科的数据呀，涉及公司商业机密
深圳-烽火
自己层级的自己找标杆，上一级认可你找到标杆就ok
标杆的作用实际就是，标杆再走了很多弯路，犯了好多错后，建立起来的一条路。大家作为参考，以免再次犯错
阿庆嫂你对的是成本的数据。如果你要做这个对标，当然要把这个数据拿到。万科对标是全专业全方位的，不限于某个成果，还包括管理、过程、工具、方法等
我想强调的是，这个是一种文化。如果仅仅学万科做成本对标，那只是学到一种工具
广州-蔷薇
会不会有人因为努力了还是和标杆有大差距，然后很懊恼，情绪低落，影响工作
深圳-烽火
蔷薇，标杆可以分为很多种，你找到自己合适的标杆就可以，不断把标杆提升就ok
琼-阿庆嫂
头痛成本数据不容易拿到，但是我欣赏万科万科全方位对标
地产经理人联盟群体系里也是全方位的对标，呵呵
对标的目的 是站在最前沿 不out
深圳-烽火
今天就分享这么多了，三个关键词：交圈、分享、对标
资料链接：万科通用资质模型
像造汽车那样造房子，是万科正在推进的住宅标准化和产业化工作的理想，“万科人才资质模型”则制定了一个关于“万科人”的标准。通过建立模型，将有助于使万科人中的个性化因素越来越少，持续提高职业化水平。该模型包括资质模型和测评工具两部分内容，前者为万科需要什么样的人提供了标准，后者用来衡量一个具体的人符合标准的程度，有关测评报告将作为培训、选拔的重要参考。该模型体现了企业人力资源管理的战略趋势，汇集了优秀员工的标杆行为，凝聚了企业文化，提供了战略性人力资源管理的基石。
2000年的时候，由惠普人力资源负责人的推荐，万科人力资源总监解冻接触到“资质模型”这一概念，并对此产生了兴趣。2001年上半年，万科和上海交通大学合作开发了万科职业经理人“资质模型”，并在后来的“管理人员360度反馈”和“员工业绩考核”等方面进行运用。但是，由于缺少配套的测评工具，难以在招聘、选拔等工作中直接使用。2004年，万科决定再开发一个更为完备的资质模型，具体项目与上海人才有限公司合作进行。
新人才资质模型包括通用模型、领导力模型，以及项目发展、工程管理、规划设计、市场营销、客户关系等五个专业模型。
其中“通用资质模型”包括“职业操守、客户意识、结果导向、开放合作、学习成长、理想激情、前瞻思维、持续创新、追求卓越”等九个维度；领导力模型包括了“战略思维、市场敏锐、关系能力、有效决策、教练指导”等七条标准。另外，每一条标准都附带了很具体的行为境界描述，通过“定量刻度”实现可操作化管理。
该模型项目正式启动是在2004年5月，万科选择了100多人作为研究样本，他们都是优秀的经理人和员工，其中经理人占了六七成，样本的选取对象考虑不同专业的代表性和组织的层次性。在具体访谈中，甚至包括了董事长王石和总经理郁亮等集团高层。
模型启动后，采取了“边建立，边应用”的方式。在当年大学毕业生的校园招聘中，就进行了应用。以前在招聘面试中，面试问题较散、随机，运用了人才资质模型后，就会根据应聘岗位设计关键问题，然后再根据应聘者回答的要点，进行量化评估。就像每年高考后，教育部门提供给考生估分的参考答案一样，实行量化操作。以前万科用人也是有标准的，但人员素质方面的判断标准基本上是凭领导的直觉印象，例如表达、沟通能力等，主观性比较强。
历时七个月后，2004年12月份，万科人才资质模型全面建立起来，并在整个集团范围内推广应用。该项目得到了由万科最高层、集团各部门负责人组成的“集团办公会”审核通过。郁亮总经理认为，开发万科人才资质模型是“必要的”，它有利于万科的人才培养和管理团队配备，并可作为开展人力资源管理工作的基础。
新开发的人才资质模型，目前已经广泛地应用于万科的招聘、培训、经理人职业生涯规划、人才选拔等领域。它既对在职者提出了要求，也对培养未来职业经理人提供了参照。特别为有效挖掘人才降低了成本。同时更加有助于员工通过“标准”有意识地培养自己尚不具备的特质。
资质模型作为一套人才标准，需要保持一定稳定性。但随企业发展、文化演进，也必然会经历一个扬弃的过程，但需要在此过程中找到变与不变的平衡点。
万科通用资质模型：
形象设计方案
万科通用资质模型：1
前瞻思维
前瞻思维 Envision
关注、思考并积极应对行业、专业以及公司的未来变化。
前瞻思维 Envision
资质来源：战略演绎、行为信息分析
资质调查结果：第Ⅰ象限：重要且具备
万科通用资质模型：2
学习成长
学习成长 Development
迅速提升自己与工作相关的综合能力。
学习成长 Development
资质来源：战略演绎、行为信息分析
资质调查结果：第Ⅰ象限：重要且具备
万科通用资质模型：3
接纳创新
接纳创新 Receive and Innovate
积极探索并实践具有商业价值的新想法、新做法。
接纳创新 Receive and Innovate
资质来源：战略演绎、行为信息分析、岗位信息分析
资质调查结果：第Ⅲ象限：不重要且缺乏
万科通用资质模型：4
追求卓越
追求卓越 Achievement Orientation
不断追求公司发展、工作品质和效率的更高境界。
资质来源：战略演绎、行为信息分析
资质调查结果：第Ⅳ象限：不重要但是具备
万科通用资质模型：5
内在动力
内在动力 Enthusiasm
因为对工作本身的热爱而工作。
资质来源：行为信息分析
资质调查结果：第Ⅲ象限：不重要且缺乏
万科通用资质模型：6
职业操守
职业操守 Social Responsibility and Professionalism
从内心深处排斥违背职业道德和行为规范、损害公众利益的行为。
资质来源：战略演绎、行为信息分析
资质调查结果：第Ⅳ象限：不重要但是具备
万科通用资质模型：7
合作意识
合作意识 Ally with Others
把自己看作公司一分子而与同事或战略伙伴主动、积极合作；做事目标明确，以有利于公司整体战略为准绳。
资质来源：行为信息分析、岗位信息分析
资质调查结果：第Ⅰ象限：重要且具备
万科通用资质模型：8
开放沟通
开放沟通 Honestyand Open
尊重事实，敢于表达自己的真实想法，并注意沟通的方式和方法。
资质来源：战略演绎、岗位信息分析、资质库回顾
资质调查结果：第Ⅲ象限：不重要且缺乏
万科通用资质模型：9
品牌认同
品牌认同 Brand-mindedness
以自己的努力塑造万科不同于其它房地产公司的形象。
资质来源：战略演绎、岗位信息分析
资质调查结果：第Ⅲ象限：不重要且缺乏
万科通用资质模型：10
客户导向
客户导向 Client-focus
以客户忠诚（满意/价值/需求）作为衡量行动价值的尺度。
资质来源：行为信息分析、岗位信息分析、资质库回顾
万科管理/领导力资质模型
万科领导力资质模型：11
战略思维
战略思维 StrategicThinking
界定团队的短期或长期工作目标以及寻找达成该目标的手段的能力。
资质来源：战略演绎、行为信息分析、岗位信息分析、资质库回顾
万科领导力资质模型：12
市场敏锐
市场敏锐 MarketSavvy
对政策、行业信息、竞争对手、人文、地域差异性等等敏感；对市场需求和变化趋势把握准确。
万科领导力资质模型：13
有效决策
有效决策 DecisionEfficiency
在不确定和有风险的情况下，及时权衡利弊做出抉择；
万科领导力资质模型：14
关系能力
关系能力 Relationship Building
出于公司利益而非个人喜好，通过有效努力，与客户、政府、合作伙伴等建立个人关系。
万科领导力资质模型：15
人际理解
人际理解 Interpersonal Understanding
资质来源：行为信息分析、资质库信息分析
资质调查结果：第Ⅲ象限：不重要且缺乏
万科管理资质模型：16
发现优势
发现优势 Strength Finding
分辨下属才干的种类和高低。
万科营销资质模型：
万科营销资质模型：17
商业判断 Business Acumen
综合多方面信息，推断一个行动、产品或服务的经济和社会效益
资质来源：行为信息分析、岗位信息分析
资质调查结果：第Ⅲ象限：不重要且缺乏
万科营销资质模型：18
市场敏锐 MarketSavvy
对政策、行业信息、竞争对手、人文、地域差异性等等敏感；对市场需求和变化趋势把握准确。
资质来源：战略演绎、行为信息分析
资质调查结果：第Ⅰ象限：重要且具备
万科营销资质模型：19
专业造诣 Expertise
对房地产知识和营销知识、技巧的综合应用能力。
万科营销资质模型：20
说服论证 Persuasiveness
让别人（一个人或一群人或大众）接受一种观点的能力。
资质来源：行为信息分析、岗位信息分析
资质调查结果：第Ⅳ象限：不重要但是具备
万科营销资质模型：21
人际理解 Interpersonal Understanding
觉察、体会、判断他人需求、动机和情感的能力。
资质来源：行为信息分析、资质库信息分析
资质调查结果：第Ⅳ象限：不重要但是具备
万科营销资质模型：22
价值最大化
价值最大化 Value Maximization
通过设计、突出、组合或重新诠释产品或服务的卖点，让客户感受到其最大价值。
资质来源：战略演绎、行为信息分析、岗位信息分析
资质调查结果：第Ⅰ象限：重要且具备
万科规划设计资质模型：23
专业造诣
专业造诣Expertise
设计理念、技术、知识、设计鉴赏力等的综合水准。
资质来源：行为信息分析、岗位信息分析
资质调查结果：第I象限：重要且具备
万科规划设计资质模型：24
商业判断 Business Acumen
综合多方面信息，推断一个行动、产品或服务的经济和社会效益。
资质来源：行为信息分析、岗位信息分析
资质调查结果：第Ⅱ象限：重要但是缺乏
万科规划设计资质模型：25
格调追求 Style Seeking
努力在形式上体现文化、风格和价值观的鲜明个性。
资质来源：行为信息分析、岗位信息分析
万科规划设计资质模型：26
谈判交涉 Negotiation
与政府、合作伙伴等沟通、协商，有效争取公司利益
资质来源：行为信息分析、岗位信息分析
资质调查结果：第Ⅲ象限：不重要且缺乏
万科规划设计资质模型：27
组织执行 Teaming and Implementation
促使一群人（同事或合作伙伴）以最快的速度落实计划，实现目标。
资质来源：行为信息分析、岗位信息分析
资质调查结果：第Ⅰ象限：重要且具备
万科规划设计资质模型：28
问题解决 ProblemSolving
探索、比较、尝试、选择实现目标的有效途径。
资质来源：行为信息分析、岗位信息分析
资质调查结果：第I象限：重要且具备
万科项目发展资质模型篇
万科项目发展资质模型：29
专业造诣 Expertise
综合应用土地、金融、政策、法律法规等方面知识的能力。
资质来源：行为信息分析、岗位信息分析
资质调查结果：第Ⅳ象限：不重要但是具备
万科项目发展资质模型：30
坚韧执著 Persevering
面对困难、挑战、挫折、否定，坚持努力不放弃。
资质来源：行为信息分析、岗位信息分析
资质调查结果：第Ⅰ象限：重要且具备
万科项目发展资质模型：31
投资分析 Investment Savvy
综合多方面信息，推断一个行动、产品或服务的经济和社会效益。
资质来源：行为信息分析、岗位信息分析
资质调查结果：第Ⅰ象限：重要且具备
万科项目发展资质模型：32
关系能力 Relationship Building
出于公司利益而非个人喜好，通过有效努力，与客户、政府、合作伙伴等建立个人关系。
资质来源：行为信息分析、资质库信息分析
资质调查结果：第Ⅰ象限：重要且具备
万科项目发展资质模型：33
谈判交涉 Negotiation
与政府、合作伙伴等沟通、协商，有效争取公司利益
资质来源：行为信息分析、岗位信息分析
资质调查结果：第Ⅰ象限：重要且具备
万科项目发展资质模型：34
市场敏锐 MarketSavvy
对政策、行业信息、竞争对手、人文、地域差异性等等敏感；对市场需求和变化趋势把握准确。
资质来源：战略演绎、行为信息分析
资质调查结果：第Ⅰ象限：重要且具备
万科工程管理资质模型：35
成本意识 Cost-effective Thinking
把成本为企业带来的商业价值最大化。
资质来源：行为信息分析、岗位信息分析
资质调查结果：第Ⅱ象限：重要但是缺乏
万科工程管理资质模型：36
谈判交涉 Negotiation
与政府、合作伙伴等沟通、协商，有效争取公司利益
资质来源：行为信息分析、岗位信息分析
万科工程管理资质模型：37
组织执行 Teaming and Implementation
促使一群人（同事或合作伙伴）以最快的速度落实计划，实现目标。
资质来源：行为信息分析、岗位信息分析
万科工程管理资质模型：38
质量意识 Ownership
把产品质量作为工程管理的底线，永不妥协。
资质来源：行为信息分析、岗位信息分析
资质调查结果：第Ⅰ象限：重要且具备
万科工程管理资质模型：39
专业造诣 Expertise
熟知各种施工标准、建筑材料品质、供应商资质等施工必须的知识。
资质来源：行为信息分析、岗位信息分析
资质调查结果：第Ⅰ象限：重要且具备
万科客户关系资质模型
万科客户关系资质模型：40
人际理解 Interpersonal Understanding
觉察、体会、判断他人需求、动机和情感的能力。
资质来源：行为信息分析、资质库信息分析
资质调查结果：第Ⅳ象限：不重要但是具备
万科客户关系资质模型：41
诉求界定 Diagnosis
凭借经验和专业知识，快速洞察、判断客户所提问题的性质。
资质来源：行为信息分析、岗位信息分析
资质调查结果：第Ⅱ象限：重要但是缺乏
万科客户关系资质模型：42
快速反应 Responsiveness
面对突发状况，在最短时间内作出响应。
资质来源：行为信息分析、岗位信息分析
万科客户关系资质模型：43
坚韧执著 Persevering
面对困难、挑战、挫折、否定，坚持努力不放弃。
资质来源：行为信息分析、岗位信息分析
资质调查结果：第Ⅰ象限：重要且具备
万科客户关系资质模型：44
情绪管理 EmotionControl
控制、疏导自己的情绪，降低负面情绪对自己的影响。
资质来源：行为信息分析、岗位信息分析
资质调查结果：第Ⅲ象限：不重要且缺乏
万科客户关系资质模型：45
情感支持 Counseling
通过聆听、劝解、安抚等手段平息客户情绪。
资质来源：行为信息分析、岗位信息分析
资质调查结果：第I象限：重要且具备
万科客户关系资质模型：46
问题解决 ProblemSolving
探索、比较、尝试、选择实现目标的有效途径。
资质来源：行为信息分析、岗位信息分析
从事人力资源或企业高管的，可仔细研读，学会按模型定量的准确评价人才
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