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  •  大数据工程造价网  5年前 (2015-08-12)  精选干货  已收录 |   抢沙发  33 
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    前言:

    在分享万科企业文化之前,先和大家分享一下下面这个理论:

    一个人的知识和经验是这个人的立足和成功之本,是他的核心竞争力,然而这个核心竞争力有的时候会形成一个圈,把他固化在圈里,于是他总从他的圈里看外面,很坚持,坚定的认为自己是对的,如果他不跳出这个圈来思考,他就会慢慢被自己画的圈圈死。

    分享嘉宾:深圳-烽火,曾长期服务于万科,后加盟赛普咨询

    正文:

    我讲万科文化,主要集中在万科专业管理文化,不谈专业技术问题和企业管理。

    首先,我认为第一个关键词是:交圈

    交圈这个词在万科用得非常多,万科交圈的含义,其实就是沟通

    简单的说,就是你把你的观点说出来,然后让沟通的对方把他的观点说出来,大家将观点进行交圈,寻找到其中的交集,通过不断的交圈,把交集不断扩大,最终达成一致意见。

    表面上看,这个交圈是很简单的,也很容易实现,但实际在很多企业里,这个很难,因为有部门壁垒

    什么是部门壁垒呢?

    例如你去找其他部门的人说工作上的事情,其他部门的人说,你跟我领导说吧,让他来跟我说,很多情况下,跨部门的人,是不会把本部门业务和其他部门进行充分沟通的,也就是不会实现真正的交圈。这个就是部门壁垒。

    吉林-豆爸(某集团副总,有极其丰富的五星级酒店与综合体经验)

    及时沟通(消除误解或信息平衡,统一意见或目标)并最终执行成功很重要,这个就是一个团队跟一帮团伙本质的区别

    深圳-烽火

    豆爸说的对,团队沟通很重要,但很多人认为,本部门可以是一个团队,跨部门就不是一个团队了,于是出现了壁垒。而万科的交圈文化,就是为了解决部门团队壁垒的。不同部门的人员,需要充分交圈。

    交圈表现:

    在万科,部门领导问下属,某个工作是什么情况,下属答曰:怎样,怎样......,然后领导会经常问,这个问题你跟工程部交圈没有?跟客服部交圈没有?跟营销部交圈没有?交圈结果怎样?这个就是万科的交圈文化。

    广州-蔷薇-成本

    那如果领导没有问,下属是不是需要主动向领导汇报交圈结果?

    深圳-烽火

    是,员工也会经常主动跟领导说,这个问题我找过营销的某某交圈了,结论怎样怎样。

    有部门间的矛盾、有部门间的责任推诿,这些都会导致沟通障碍,为什么万科要定义为交圈,就是沟通过程中,总有一块是两者的交集,双方均认可的,通过多次的交圈,不断把双方认可的范围扩大,员工层面没有交到圈的事情,部门经理层面交圈。

    万科的交圈的另外一个含义,就是沟通的目标是:找到双方共同认可的区域,部门经理没有交到圈的事情,由总监级别去交圈,总之,每个层级都要有交圈的理念和目标,并且实现交圈的效果。否则沟通遇到障碍,就把整个事情往上一级领导踢皮球,那么沟通就出问题了。

    我们从万科的交圈文化里面,要看到一点:那就是任何层级,都需要在沟通中,尽量去扩大共同认可的区域,把重点放在这部分,而不是因为存在有分歧的地方,从而放弃整个沟通过程和成果

    吉林-豆爸-工程

    这里其实还有个利益问题,很多时候部门(或个人)利益跟公司整体(或部门整体)利益是有矛盾的,这个时候对沟通的自觉性就会打折扣,这就需要领导有一点的管理经验和处事方法了

    杭州-二马-预算

    我现在碰到是当需要做个事情时你问这个部门他们推到另个部门,这样踢皮球,这样不可能交上的。

    吉林-豆爸-工程

    二马,你错了,这个时候其实更需要沟通,往往部门壁垒就是一些小事引起的,部门矛盾可以上层多协调

    我喜欢万科的氛围,我平时也是这么做的,嘻嘻

    工作中只要沟通,很多问题都可以很快解决

    大公司为什么很多小公司模仿不了,关键是在公司底蕴公司文化对员工的影响力

    深圳-烽火

    下面我说万科专业管理文化的第二点:分享

    万科员工能够快速成长,跟它的丰富的培训有关系,从文化角度看,有一块是很重要的,那就是分享文化

    万科部门每周开例会,例会一半的内容是本周工作情况,另外一半,是每个人要分享本周专业上的一点心得,这种心得,有的时候是经验,有的时候是某个报告,有的时候是工作中遇到的一些问题,经常在例会中,员工们这么开头:我给大家分享一下我这周做的一个计划。。。。

    这种分享,不一定是前辈对晚辈,在万科,你就算是新员工,只要你在工作中有了那么一点体会,就算是别人都已经知道的东西,你都可以拿出来分享

    很多技术人员,非常担心我的技术被人学走了,那么我就失去竞争力了,这个在万科基本上是不存在的,万科对人员的认可、上级对下级的提拔,你是否有分享精神,你是否能促进其他人专业成长,这个是一个很重要的部分,同样的两个人,一个人搞技术堡垒,虽然技术很牛,但从来不跟人分享,另外一个人,技术可能差点,但乐于跟大家分享,那么万科肯定提拔的是第二个人,同时第二个人在部门员工眼中地位更高

    在万科,经常可以看到的是,两个员工在业务沟通的时候,遇到一个问题,甲会跟乙说,我跟你分享一下我在另外一个项目的经验吧。。。。

    所以,在万科,分享这个词也是经常听到的。这个已经形成了一种文化

    分享能给自己带来快乐,同时不但能对别人有帮助,同时也能提高自己。现在这个信息沟通如此迅捷的年代,想搞技术堡垒是行不通的。

    分享带来快乐,这也是万科文化中的:快乐工作

    江苏-nj112-成本

    多好的工作氛围啊!

    万科的企业文化真好

    吉林-豆爸

    呵呵,我在网易结构论坛做了几年版主,最大的感受就是很多朋友(网易网友)很懂得分享,这个是支持很多论坛发展很基本的一点

    长春-Grubby

    烽火讲的可能是万科血统最纯正的文化 可是各地执行和传承的程度就会有所不同 至少在吉林区域的万科 焦圈和分享就会差很多

    深圳-西风-成本

    那么 烽火 在万科 有没有员工受打压排挤的情况?

    深圳-烽火

    也有,但是不会像其他企业那么多

    吉林-豆爸

    刚才烽火说的(交圈--分享),这个是需要一定的时间积累的,而且跟一个分公司最初的领导者的气质很有关系

    深圳-烽火

    所以说,这个已经是企业文化了,不是所有企业都想学就能学到的

    万科不同城市会有些差异,但大部分城市差不多,万科有通用资质模型,满足这种模型的人,提升更快

    广州-蔷薇

    通用资质模型 ?

    吉林-豆爸

    就是人事部门搞的一个考评标准吧,考评标准里据说能检测出各种管理者的管理特性,并以此分类,有A\B\C\D类,各种类别的管理者适合的管理岗位都不太一样,呵呵

    深圳-烽火

    不是考评标准,豆爸你说的哪个是岗位能力模型或者岗位适用性评测,通用资质模型跟岗位没关系

    这个不算考评标准,但很正的万科人,你去核对,他们身上的感觉,跟模型很相近的,这个通用资质模型,员工层和总经理都可以适用的

    “通用资质模型”包括“职业操守、客户意识、结果导向、开放合作、学习成长、理想激情、前瞻思维、持续创新、追求卓越”等九个维度

    下面解释一下其中几点:

    学习成长:

    有些朋友判断问题的时候,经常容易一竿子打死,其实有的事情,有好有不好,你不能因为看到其中不好的地方,就连同好的地方一并否认,学习成长很重要的地方在于,你要能够找到对方的可学之处。例如说,刚说的企业文化,有些朋友就只看到了洗脑,而忽略的它的正向激励

    前瞻思维:

    看问题不能局限于局部,要看到这个事情对后面的影响。

    持续创新:

    如果看到一个新方法,先质疑,如果质疑成立了,这个新方法就可以不采用,这种状态其实就是缺乏创新精神。任何新方法出来时,总是可以有质疑的角度来否定它,尝试去思考新方法的有利的一面,并去认同它,这样才有创新精神

    追求卓越:

    如果别的企业或者别人能够做得很好,我们总是想的这个事情我们做不了,那么其实从个人状态里面,就没有追求卓越的理念。你应该想的是,别人能做好,我为什么做不好,如果我自身的问题,我怎么改变,如果是环境的问题,我怎么去影响环境

    吉林-豆爸

    以前我的领导也跟我说过类似的话,跟上级(或老板)汇报时,如果要否定既定的方案的,必须要拿出自己的合理方案来,而且要多拿几个方案(带数据分析),即使现有方案有瑕疵,最多是提醒,而不能去否定它,慢慢总结过程中的问题,以战略结果为重。

    深圳-烽火

    下面讲第三个关键词:对标

    对标这个词,我们应该都看过,例如万科的成本对标,我们成本体系里面,看到过成本对标这个概念。

    万科是一个推崇标准化的企业,另外,万科是一个推崇标杆的企业,企业文化里的对标,指的是与标杆对比的文化,如果把标准化成果也作为一种标杆,那么对标里面也包含与标准对比。

    在万科,经常会看到这种现象:

    员工向领导汇报问题,领导问,你这个事情,做了对标没有?

    表面上看,这种对标,是简单的与标杆进行比较一下,但更深层次的,是一种追求卓越的文化标杆一定是优秀的,要去跟标杆做对标,也就是相当于,你要让你的方法、成果与标杆接近

    琼-阿庆嫂

    问个幼稚的问题:万科的对标数据从哪里获得

    深圳-烽火

    阿庆嫂问的是:标杆从哪来?全方位的。例如集团自己找标杆,以前万科把帕尔迪、新鸿基作为标杆,不断在对标学习。城市公司可以找到一个标杆,部门可以找标杆,每块业务可以找标杆,甚至任何事项,都可以有个标杆去对、去学习

    还有万科企业自身积累的经验数据

    这种对标思维,已经形成了文化,每个员工在做事情的时候,经常会给自己找一个标杆,去对比参照

    深圳-西风

    那么 找的这些 怎么能让大家认为是标杆?

    琼-阿庆嫂

    呵呵,我是想说,如果在海南我们将万科定为我们公司的标杆,你无法获得万科的数据呀,涉及公司商业机密

    深圳-烽火

    自己层级的自己找标杆,上一级认可你找到标杆就ok

    标杆的作用实际就是,标杆再走了很多弯路,犯了好多错后,建立起来的一条路。大家作为参考,以免再次犯错

    阿庆嫂你对的是成本的数据。如果你要做这个对标,当然要把这个数据拿到。万科对标是全专业全方位的,不限于某个成果,还包括管理、过程、工具、方法等

    我想强调的是,这个是一种文化。如果仅仅学万科做成本对标,那只是学到一种工具

    广州-蔷薇

    会不会有人因为努力了还是和标杆有大差距,然后很懊恼,情绪低落,影响工作

    深圳-烽火

    蔷薇,标杆可以分为很多种,你找到自己合适的标杆就可以,不断把标杆提升就ok

    琼-阿庆嫂

    头痛成本数据不容易拿到,但是我欣赏万科万科全方位对标

    地产经理人联盟群体系里也是全方位的对标,呵呵

    对标的目的 是站在最前沿 不out

    深圳-烽火

    今天就分享这么多了,三个关键词:交圈、分享、对标

    资料链接:万科通用资质模型

    像造汽车那样造房子,是万科正在推进的住宅标准化和产业化工作的理想,“万科人才资质模型”则制定了一个关于“万科人”的标准。通过建立模型,将有助于使万科人中的个性化因素越来越少,持续提高职业化水平。该模型包括资质模型和测评工具两部分内容,前者为万科需要什么样的人提供了标准,后者用来衡量一个具体的人符合标准的程度,有关测评报告将作为培训、选拔的重要参考。该模型体现了企业人力资源管理的战略趋势,汇集了优秀员工的标杆行为,凝聚了企业文化,提供了战略性人力资源管理的基石。

    2000年的时候,由惠普人力资源负责人的推荐,万科人力资源总监解冻接触到“资质模型”这一概念,并对此产生了兴趣。2001年上半年,万科和上海交通大学合作开发了万科职业经理人“资质模型”,并在后来的“管理人员360度反馈”和“员工业绩考核”等方面进行运用。但是,由于缺少配套的测评工具,难以在招聘、选拔等工作中直接使用。2004年,万科决定再开发一个更为完备的资质模型,具体项目与上海人才有限公司合作进行。

    新人才资质模型包括通用模型、领导力模型,以及项目发展、工程管理、规划设计、市场营销、客户关系等五个专业模型。

    其中“通用资质模型”包括“职业操守、客户意识、结果导向、开放合作、学习成长、理想激情、前瞻思维、持续创新、追求卓越”等九个维度;领导力模型包括了“战略思维、市场敏锐、关系能力、有效决策、教练指导”等七条标准。另外,每一条标准都附带了很具体的行为境界描述,通过“定量刻度”实现可操作化管理。

    该模型项目正式启动是在2004年5月,万科选择了100多人作为研究样本,他们都是优秀的经理人和员工,其中经理人占了六七成,样本的选取对象考虑不同专业的代表性和组织的层次性。在具体访谈中,甚至包括了董事长王石和总经理郁亮等集团高层。

    模型启动后,采取了“边建立,边应用”的方式。在当年大学毕业生的校园招聘中,就进行了应用。以前在招聘面试中,面试问题较散、随机,运用了人才资质模型后,就会根据应聘岗位设计关键问题,然后再根据应聘者回答的要点,进行量化评估。就像每年高考后,教育部门提供给考生估分的参考答案一样,实行量化操作。以前万科用人也是有标准的,但人员素质方面的判断标准基本上是凭领导的直觉印象,例如表达、沟通能力等,主观性比较强。

    历时七个月后,2004年12月份,万科人才资质模型全面建立起来,并在整个集团范围内推广应用。该项目得到了由万科最高层、集团各部门负责人组成的“集团办公会”审核通过。郁亮总经理认为,开发万科人才资质模型是“必要的”,它有利于万科的人才培养和管理团队配备,并可作为开展人力资源管理工作的基础。

    新开发的人才资质模型,目前已经广泛地应用于万科的招聘、培训、经理人职业生涯规划、人才选拔等领域。它既对在职者提出了要求,也对培养未来职业经理人提供了参照。特别为有效挖掘人才降低了成本。同时更加有助于员工通过“标准”有意识地培养自己尚不具备的特质。

    资质模型作为一套人才标准,需要保持一定稳定性。但随企业发展、文化演进,也必然会经历一个扬弃的过程,但需要在此过程中找到变与不变的平衡点。

    万科人力潜能评估模型

    资质模型格式结构:

    本部分包括7套资质模型。每一套资质模型包括1-2套Graphic Presentation。

    员工阅读和专家阅读:

    每一个资质都用两页Slides表示。第一页集中阐释资质的定义、境界,并配以ICON,可以供一般员工和管理者阅读或在企业内部做宣传。第二页主要是境界的一些技术性参数,包括资质来源、量化研究结果、境界的难度、递进关系、可测评性、可培训性和资质成分。

    资质标签和定义:

    每一项资质的名称都附有英文翻译。资质定义是对资质简短、行为化的概括。

    境界和稀有度等级:

    每一条资质都附有一定数量的境界描述。这些境界安稀有度(见资质说明书)分为2-3个等级,并用星数表述。一颗星表示稀有度为三级(比较常见)。星数最高为三,表示此种达到此种境界的人非常少见。

    ICON:

    每一个资质模型都附以图示(例如),用来辅助说明资质。以可用于对资质模型的宣传。

    万科通用资质模型:

    形象设计方案

    万科通用资质模型:1

    前瞻思维

    前瞻思维 Envision

    关注、思考并积极应对行业、专业以及公司的未来变化。

    前瞻思维 Envision

    资质来源:战略演绎、行为信息分析

    资质调查结果:第Ⅰ象限:重要且具备

    万科通用资质模型:2

    学习成长

    学习成长 Development

    迅速提升自己与工作相关的综合能力。

    学习成长 Development

    资质来源:战略演绎、行为信息分析

    资质调查结果:第Ⅰ象限:重要且具备

    万科通用资质模型:3

    接纳创新

    接纳创新 Receive and Innovate

    积极探索并实践具有商业价值的新想法、新做法。

    接纳创新 Receive and Innovate

    资质来源:战略演绎、行为信息分析、岗位信息分析

    资质调查结果:第Ⅲ象限:不重要且缺乏

    万科通用资质模型:4

    追求卓越

    追求卓越 Achievement Orientation

    不断追求公司发展、工作品质和效率的更高境界。

    资质来源:战略演绎、行为信息分析

    资质调查结果:第Ⅳ象限:不重要但是具备

    万科通用资质模型:5

    内在动力

    内在动力 Enthusiasm

    因为对工作本身的热爱而工作。

    资质来源:行为信息分析

    资质调查结果:第Ⅲ象限:不重要且缺乏

    万科通用资质模型:6

    职业操守

    职业操守 Social Responsibility and Professionalism

    从内心深处排斥违背职业道德和行为规范、损害公众利益的行为。

    资质来源:战略演绎、行为信息分析

    资质调查结果:第Ⅳ象限:不重要但是具备

    万科通用资质模型:7

    合作意识

    合作意识 Ally with Others

    把自己看作公司一分子而与同事或战略伙伴主动、积极合作;做事目标明确,以有利于公司整体战略为准绳。

    资质来源:行为信息分析、岗位信息分析

    资质调查结果:第Ⅰ象限:重要且具备

    万科通用资质模型:8

    开放沟通

    开放沟通 Honestyand Open

    尊重事实,敢于表达自己的真实想法,并注意沟通的方式和方法。

    资质来源:战略演绎、岗位信息分析、资质库回顾

    资质调查结果:第Ⅲ象限:不重要且缺乏

    万科通用资质模型:9

    品牌认同

    品牌认同 Brand-mindedness

    以自己的努力塑造万科不同于其它房地产公司的形象。

    资质来源:战略演绎、岗位信息分析

    资质调查结果:第Ⅲ象限:不重要且缺乏

    万科通用资质模型:10

    客户导向

    客户导向 Client-focus

    以客户忠诚(满意/价值/需求)作为衡量行动价值的尺度。

    资质来源:行为信息分析、岗位信息分析、资质库回顾

    万科管理/领导力资质模型

    万科领导力资质模型:11

    战略思维

    战略思维 StrategicThinking

    界定团队的短期或长期工作目标以及寻找达成该目标的手段的能力。

    资质来源:战略演绎、行为信息分析、岗位信息分析、资质库回顾

    万科领导力资质模型:12

    市场敏锐

    市场敏锐 MarketSavvy

    对政策、行业信息、竞争对手、人文、地域差异性等等敏感;对市场需求和变化趋势把握准确。

    万科领导力资质模型:13

    有效决策

    有效决策 DecisionEfficiency

    在不确定和有风险的情况下,及时权衡利弊做出抉择;

    万科领导力资质模型:14

    关系能力

    关系能力 Relationship Building

    出于公司利益而非个人喜好,通过有效努力,与客户、政府、合作伙伴等建立个人关系。

    万科领导力资质模型:15

    人际理解

    人际理解 Interpersonal Understanding

    资质来源:行为信息分析、资质库信息分析

    资质调查结果:第Ⅲ象限:不重要且缺乏

    万科管理资质模型:16

    发现优势

    发现优势 Strength Finding

    分辨下属才干的种类和高低。

    万科营销资质模型:

    万科营销资质模型:17

    商业判断 Business Acumen

    综合多方面信息,推断一个行动、产品或服务的经济和社会效益

    资质来源:行为信息分析、岗位信息分析

    资质调查结果:第Ⅲ象限:不重要且缺乏

    万科营销资质模型:18

    市场敏锐 MarketSavvy

    对政策、行业信息、竞争对手、人文、地域差异性等等敏感;对市场需求和变化趋势把握准确。

    资质来源:战略演绎、行为信息分析

    资质调查结果:第Ⅰ象限:重要且具备

    万科营销资质模型:19

    专业造诣 Expertise

    对房地产知识和营销知识、技巧的综合应用能力。

    万科营销资质模型:20

    说服论证 Persuasiveness

    让别人(一个人或一群人或大众)接受一种观点的能力。

    资质来源:行为信息分析、岗位信息分析

    资质调查结果:第Ⅳ象限:不重要但是具备

    万科营销资质模型:21

    人际理解 Interpersonal Understanding

    觉察、体会、判断他人需求、动机和情感的能力。

    资质来源:行为信息分析、资质库信息分析

    资质调查结果:第Ⅳ象限:不重要但是具备

    万科营销资质模型:22

    价值最大化

    价值最大化 Value Maximization

    通过设计、突出、组合或重新诠释产品或服务的卖点,让客户感受到其最大价值。

    资质来源:战略演绎、行为信息分析、岗位信息分析

    资质调查结果:第Ⅰ象限:重要且具备

    万科规划设计资质模型:23

    专业造诣

    专业造诣Expertise

    设计理念、技术、知识、设计鉴赏力等的综合水准。

    资质来源:行为信息分析、岗位信息分析

    资质调查结果:第I象限:重要且具备

    万科规划设计资质模型:24

    商业判断 Business Acumen

    综合多方面信息,推断一个行动、产品或服务的经济和社会效益。

    资质来源:行为信息分析、岗位信息分析

    资质调查结果:第Ⅱ象限:重要但是缺乏

    万科规划设计资质模型:25

    格调追求 Style Seeking

    努力在形式上体现文化、风格和价值观的鲜明个性。

    资质来源:行为信息分析、岗位信息分析

    万科规划设计资质模型:26

    谈判交涉 Negotiation

    与政府、合作伙伴等沟通、协商,有效争取公司利益

    资质来源:行为信息分析、岗位信息分析

    资质调查结果:第Ⅲ象限:不重要且缺乏

    万科规划设计资质模型:27

    组织执行 Teaming and Implementation

    促使一群人(同事或合作伙伴)以最快的速度落实计划,实现目标。

    资质来源:行为信息分析、岗位信息分析

    资质调查结果:第Ⅰ象限:重要且具备

    万科规划设计资质模型:28

    问题解决 ProblemSolving

    探索、比较、尝试、选择实现目标的有效途径。

    资质来源:行为信息分析、岗位信息分析

    资质调查结果:第I象限:重要且具备

    万科项目发展资质模型篇

    万科项目发展资质模型:29

    专业造诣 Expertise

    综合应用土地、金融、政策、法律法规等方面知识的能力。

    资质来源:行为信息分析、岗位信息分析

    资质调查结果:第Ⅳ象限:不重要但是具备

    万科项目发展资质模型:30

    坚韧执著 Persevering

    面对困难、挑战、挫折、否定,坚持努力不放弃。

    资质来源:行为信息分析、岗位信息分析

    资质调查结果:第Ⅰ象限:重要且具备

    万科项目发展资质模型:31

    投资分析 Investment Savvy

    综合多方面信息,推断一个行动、产品或服务的经济和社会效益。

    资质来源:行为信息分析、岗位信息分析

    资质调查结果:第Ⅰ象限:重要且具备

    万科项目发展资质模型:32

    关系能力 Relationship Building

    出于公司利益而非个人喜好,通过有效努力,与客户、政府、合作伙伴等建立个人关系。

    资质来源:行为信息分析、资质库信息分析

    资质调查结果:第Ⅰ象限:重要且具备

    万科项目发展资质模型:33

    谈判交涉 Negotiation

    与政府、合作伙伴等沟通、协商,有效争取公司利益

    资质来源:行为信息分析、岗位信息分析

    资质调查结果:第Ⅰ象限:重要且具备

    万科项目发展资质模型:34

    市场敏锐 MarketSavvy

    对政策、行业信息、竞争对手、人文、地域差异性等等敏感;对市场需求和变化趋势把握准确。

    资质来源:战略演绎、行为信息分析

    资质调查结果:第Ⅰ象限:重要且具备

    万科工程管理资质模型:35

    成本意识 Cost-effective Thinking

    把成本为企业带来的商业价值最大化。

    资质来源:行为信息分析、岗位信息分析

    资质调查结果:第Ⅱ象限:重要但是缺乏

    万科工程管理资质模型:36

    谈判交涉 Negotiation

    与政府、合作伙伴等沟通、协商,有效争取公司利益

    资质来源:行为信息分析、岗位信息分析

    万科工程管理资质模型:37

    组织执行 Teaming and Implementation

    促使一群人(同事或合作伙伴)以最快的速度落实计划,实现目标。

    资质来源:行为信息分析、岗位信息分析

    万科工程管理资质模型:38

    质量意识 Ownership

    把产品质量作为工程管理的底线,永不妥协。

    资质来源:行为信息分析、岗位信息分析

    资质调查结果:第Ⅰ象限:重要且具备

    万科工程管理资质模型:39

    专业造诣 Expertise

    熟知各种施工标准、建筑材料品质、供应商资质等施工必须的知识。

    资质来源:行为信息分析、岗位信息分析

    资质调查结果:第Ⅰ象限:重要且具备

    万科客户关系资质模型

    万科客户关系资质模型:40

    人际理解 Interpersonal Understanding

    觉察、体会、判断他人需求、动机和情感的能力。

    资质来源:行为信息分析、资质库信息分析

    资质调查结果:第Ⅳ象限:不重要但是具备

    万科客户关系资质模型:41

    诉求界定 Diagnosis

    凭借经验和专业知识,快速洞察、判断客户所提问题的性质。

    资质来源:行为信息分析、岗位信息分析

    资质调查结果:第Ⅱ象限:重要但是缺乏

    万科客户关系资质模型:42

    快速反应 Responsiveness

    面对突发状况,在最短时间内作出响应。

    资质来源:行为信息分析、岗位信息分析

    万科客户关系资质模型:43

    坚韧执著 Persevering

    面对困难、挑战、挫折、否定,坚持努力不放弃。

    资质来源:行为信息分析、岗位信息分析

    资质调查结果:第Ⅰ象限:重要且具备

    万科客户关系资质模型:44

    情绪管理 EmotionControl

    控制、疏导自己的情绪,降低负面情绪对自己的影响。

    资质来源:行为信息分析、岗位信息分析

    资质调查结果:第Ⅲ象限:不重要且缺乏

    万科客户关系资质模型:45

    情感支持 Counseling

    通过聆听、劝解、安抚等手段平息客户情绪。

    资质来源:行为信息分析、岗位信息分析

    资质调查结果:第I象限:重要且具备

    万科客户关系资质模型:46

    问题解决 ProblemSolving

    探索、比较、尝试、选择实现目标的有效途径。

    资质来源:行为信息分析、岗位信息分析

    从事人力资源或企业高管的,可仔细研读,学会按模型定量的准确评价人才

      
     

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