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  •  工程造价网  6年前 (2015-09-18)  经验分享  已收录 |   抢沙发  349 
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    一、动态成本定义,管控主责部门;

    1、动态成本(专业人士):“房地产开发企业通常将动态成本定义为实时反映的即时成本(注意:不是实际发生成本)。动态成本可以划分已发生成本和待发生成本,已发生成本由未结算合同性成本、已结算和同性成本、非合同性成本组成。动态成本可以表示为:动态成本=合同性成本+非合同性成本+待发生成本。非合同性成本是指发生在一个工程项目所有没有合同的成本类支出,例如报建费、管理费。”大家支持三项目费用应在动态成本核算中体现,跟目标成本保持一致的信息,三项费用及时更新,以便和目标成本作对比。
    2、签证和设计变更类是属于合同性成本?金额不大的纳入合同范围,超过一定金额的另行签订协议,视公司制度和发生的实际情况而定。如有:有的公司规定30万的、有的规定50万的……

    3、动态成本的管理要做到已发生成本项即时录入分析;未发生成本项应能准确预估可能发生的费项和金额。随时掌握动态成本在目标成本的可控范围内,若发生偏差,及时寻找原因,并制定纠偏措施。已发生部分,做好统计分析就好;主要是待发生部分,有时候会漏项或者预估过多,难把控,不准确。

    待发生成本的预估跟动态成本的准确性有着很大的关系,待发生的每月应有统计台账:形象进度、累计完成产值、应付进度款、签证、变更(金额或预估),预估准确度与成本人员的经验和分析直接相关,建议多回顾已完成项目同类合同经济指标。

    4、动态成本的管控及主责部门:根据公司自身的管理特点,一般由成本部门或财务部门主责,即各相关部门配合,主责部门统管、分析、总结动态成本情况。如果财务部门主责,那财务费用应该很容易考虑进去,作为成本部门比较难搞到财务费用的数据。

    5、动态成本管理的目的,在于分析已经发生的,纠偏未发生的,调整未发生的;意义就是为了把控住项目整体成本情况,整体不超支,对各项风险的预警。但成本不能过度缩水,要让成本溢价。成本和产品的关系,也不能单纯的说成本高还是低了,适配才好。

    建安这块的动态成本管控跟合同签订的形式也有关系,暂定总价的,未发生的向来难估,暂定总价是不具备图纸签订合同,但图纸出来还是要及时核算总造价。

    二、 动态成本管控工具——传统模式和专业软件及其利弊

    1、传统模式是易操作,但电子表格的应用水平不一,动态成本数据反应可能不直观,且不易监管,无预警,做好动态的管理要具备一定的主观能动性。

    2、专业软件:专业模块化,查寻直观,易监管,好处是单项超标线上流程进行强控后能引起各审批人的关注。应用初期上手慢,有的操作功能需要在应用中逐渐完善,多方面因素导致效率可能不高。还是专业软件更有优势,大公司(集团化管理)可以要的,小公司没有必要。

    动态成本管控表格

    三、 如何从动态成本的管理过程中寻求有效的成本管控措施

    1、目标成本制定要科学,具有操作性。动态成本超的原因主要就是量和价,量的原因与当时测算指标不准有关,历史经验数据很重要,实际发生如果超了,只能跨科目费用调剂。采取措施:项目定位、方案的经济比选及优化、推行限额设计及设计索赔、合同约定设计产生的无效成本的奖罚。价超了通常是跟我们材料配置标准变动有关,可在不影响销售的情况下,组织营销、工程、设计进行讨论进行优化。

    2、根据以往项目经验,制定无效成本防范措施,做好事前预控;制定施工图审查责任造成的无效成本落地制度。对市场波动引起的价格变动,非材料配置标准原因如何预控?有些是不能预控的,只能调整。政策发生变化的,比如电力配套,国家规定是纳入市场,但是地方保护和对政策的理解程度不一样。

    3、案例:曾经有个项目当时预估的电力费用属于自主招标确定的,单方做下来也就 80左右,但是后期实际执行中,需要按照电力配套费执行,价格一下就上涨到 108 元,这种调整是没有办法预控的,只能是给予调整。

    4、新城市新拿地项目成本比较难控,一些地方的特殊费项。对欲进入的市场要做好前期调研工作,尽量考虑周全。

    5、项目实施阶段的成本控制措施:如合格供方的选择、合理的招标划分及工程界面划分,工程量清单的准确性,合同风险条款的约定,报价分析及投标单位的承诺作为合同附件。

    6、形象进度产值审核成本人员一定要亲临现场掌握实际进度,预防未完成项目提前支付进度款。措施:一是要有可落地的管控制度,二是成本人员加强把控。案例:某项目单体工程 70 多栋,三家总包单位虚报形象进度,工程部、监理已签字确认,成本部人员审核时,与监理、工程部、总包、咨询去现场查看毎栋楼的实际进度,核减 30%的工作量。

    7、设计变更、签证的报批及确认。重点说现场签证的管控措施:签证事由必须清楚:形成签证的原因、栋号及部位、工程量、详细内容、工序、附图,不能按图计量的,需要现场确认的,必须有监理、施工、咨询机构(若有)、工程部、成本部人员在现场共同签字确认方可作为结算依据。案例:某河堤欲施工作为临时道路,设计有方案,并进行成本核算。施工过程中工程部、监理、施工搞了很多签证,并未报批,完成后要求做结算。有些联系单计入动态成本的时候需要分类,有些上行联系单和下行联系单会重复同样的工作内容。成本人员大脑中各个合同承包范围一定要清晰,审核过程要重点预防重复的工作内容。

    四、 动态成本管控过程中可能忽视的哪些问题及其对策,案例分享

    1、过程管理与工程部有很大的关系,需要有完善并能真正落地的制度,否则会形成很大的漏洞。对策:联系单签证要及时,重点控制在于工程部。可落地的制度管控:工程部和设计部口头向施工单位下发指令,合同交底的时候,施工前说清楚,没有联系单,未按制度流程审批的签证不得计入结算,避免事后通知成本部的被动管理。

    2、资金有口,进度款不能及时支付,变更签证在过程中不确认或有分歧搁置,结算时才处理,导致动态成本失真,产生结算纠纷,结算才暴露出来。对策:变更签证一事一确认,一月一清;不能解决的及时上报争议,得到领导支持,及时处理,事前有预估,事后有确认。3、对于暂定价合同,包括单价包干和定额计价的,合同条款要有明确修正规则,成本人员要重点盯,特别是一样容易出现三边工程的,像总包、装修、园林、消防等合同。例如景观施工,设计不到位,边设计边施工,大部分的苗木都是新增的,施工单位施工过程中要求确价,不确价就停工,而且要价很高,有时候为了交房,苗木单价就签高了。

    4、制度上制定一些红线给予相关部门,保证基础业务数据的真实,才能让动态成本真实,成本控制是全员全过程,只靠成本部一定做不好,需要各部门联动。动态成本控制的过程就是运营管理的重要一项,必须有严格的考核制度做支撑。

    5、对大宗材料的变化或者规范相应调整,像钢筋、砼、人工、铝型材等市场价波动,消防要求调整等保持敏感度,在动态成本回顾时要有预估;材料调整幅度在合同中要约定清楚。

    6、认价材料,多渠道询价,充分考虑采购量、付款方式、运输成本等因素,确定合理的市场价格。实施前确定,避免事中被动。

    7、对低价中标,然后联合设计,做图纸变更,就把投标不平衡报价的低价项目给取代了。所以成本要事前暴露问题,成本解决不了的,提前说明可能存在的风险。成本提供上层决策的数据,也要说明潜在的风险。

    8、其他:可能出现的问题就是数据错误,数据分摊错误;无合同费项的疏漏;重视隐蔽工程验收记录准确性;超目标成本预警后的跟踪和后续动作也很重要;更新动态售价也很重要,收支都更新了才能反映真实的动态利润率。

    五、总结

    1、现场成本管理是灵活的。

    2、很多时候大 BOSS 并不关心某几个单项的价格高了,更注重的是项目整体目标,成本管理一定要注重项目收益和运营节奏,更重要的是管理视角,而非业务视角。

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